商店人员管理 (ppt)
商店人员管理
学习目标
通过本章学习，你可以应该：

1、了解到零售商店各个岗位（包括店长、副店长、营业员、收银员和理货员等）的权责划分。

2、掌握零售商店人员配置的技能，包括人数计算和人员选择，解决人员配置中常见的问题。
重点和难点
本章重点
店长、副店长、营业员、收银员和理货员的权责划分。一般员工和管理人员的招聘标准。

本章难点
如何对零售商店进行人员配置，包括人员计算、人员选择及解决人员配置中常见的问题。
引例 你准备好当店长了吗？
选拔聘用合适的一店之长在连锁经营企业的日常管理中是一项重要的工作，一个合格的店长必须具备如下的条件：
1、指导能力。能拓展下级的视野，画龙点睛，高瞻远瞩，使其人尽其才，提高业绩的指导能力。
2、培训能力。按已有的规范管理培育下级，传授可行的方法、步骤和技艺，使其在职尽其责，胜其任。同时，要查漏补缺，帮助下级尽快改正并培养他们迅速成长的能力。


3、资讯、数据的驾驭能力。信息资料、数据的整理、分析，并使之运用到实践中去，以扬长避短、查漏补缺、加强管理，提升业绩能力。
4、组织领导能力。怎样有效、合理地组织下级，调动员工的积极性，共同完成公司的既定目标。
5、正确的判断能力。对问题、对事件要客观地评判、正确地分析，并快速解决问题。
6、专业技能。经营商场、门店的必备技巧和使顾客满意的能力。

7、企划能力。怎样有效地组织人力、物力、财力，合理调配时间、整合资源，提高效率。
8、管理能力。不断地找出隐患问题，加强管理，防患于未然，使门店整体运营结构更趋合理的能力。
9、自我提高、自我完善的能力。不断学习和更新专业知识，在企业发展过程中能跟上时代的步伐和企业一起成长，有不断充实自己、完善自己的能力。

10、诚信的职业道德。有良好的操守和高尚的道德才能显示出人格的魅力，才能有上行下效的效果。
11、榜样和承担责任的能力。一店之长是整个商场、整个团队的领导。有什么样的店长就有什么样的员工，遇事要不推诿、划清责任、勇于承担。

有了合适的店长，连锁门店的总部应当从哪几个方面考核店长的管理工作呢？
连锁店店长的考核，主要是从“德、能、勤、绩”四个方面进行。


德具体包括门店店长的政治思想、个人品质、职业道德和工作作风。这方面的体现主要是在日常管理工作和为人处世的方面。例如，因为连锁化的特点，很多店长可能面临要培养新门店店长的情况，这样就要求店长能很好地做到言传身教，将自己的工作经验和所知告诉新人、培养新人，为连锁企业的发展做出一个店长应尽的义务。

能主要指人的能力，既包括知识能力和学识水平，又包括实际工作能力、组织能力和身体耐力。例如，门店在一些紧急情况下，遇到突出事件时如何处理和应对，以及在门店的发展过程中怎样为总部献计献策，提出有利于门店扩张与发展的方案和计划等。

勤反映店长的工作态度，包括：工作的积极性、主动性、创造性及纪律性等各个方面。例如，对连锁零售企业来说，虽然讲究统一化的经营行为，但是因为门店所处行业是零售行业，基于行业的特性要求、门店的商品和服务应具有创新、变化，相应的，店长也应当能在变化的市场中随时把握商机，与时俱进，带领门店做好销售工作。

绩主要指工作实绩。工作实绩是德、能、勤、绩的综合反映。对连锁企业店长的考核和评价，“绩”是非常重要而又容易考核的内容。组织门店的商品流通、扩大商品销售，是一个连锁企业门店的基本经营任务和社会责任。一般来说，连锁店经营业绩的考核可以从以下几个方面进行：

营业额和利润总额的同步增加；
门店人员素质和服务水平的上升；
库存量和管理费用降低；
采购成本的降低；
市场占有率扩大；
商品周转加快，资金利用率提高；
知名度提高；
广告效果显著。

启发：店长的工作是繁重的，大至商品规划、库存管理、库存管理、成本控制，小至员工出勤、商店清洁，店长都必须身体力行、督促落实。店长工作是全面的，一个成熟的店长，不仅要有销售、为顾客服务、内外联络的能力，还应当掌握财务、电脑及保安、防火等方面的专门知识。店长的职位要求决定了这是一个富于挑战的角色。可以毫不夸张地说，在这个岗位上成长起来的管理者，将有能力去面对各行业最苛刻的要求和挑剔。因为，这个职位将无疑地首先把你铸造成一名精于管理的强者。
6.1零售商店人员权责划分
根据对零售商店的管理需要，零售商店一般设有店长/经理、副店长/经理助理、收银员、营业员、理货员等岗位，他（她）们是零售商店或卖场内经营活动的主体，他（她）们对各自职责的履行情况将决定零售店经营活动是否能正常开展和经营业绩的好与坏。因此，零售店人员管理的主要内容是，明确零售商店人员权责划分，使各岗位分工明晰，各司其职、各尽所能。
6.1.1 店长（经理）的权责
店长（经理）是零售企业店辅卖场的总负责人，具有管理整个店铺卖场运营的职能，是卖场管理的核心。店长不仅要致力于做好本职工作，更要充分调动全体员工工作的积极性，并组织和安排各岗位的工作。
1）任职资格
①学历要求：大专以上学历。
②工作经历：在零售行业工作3年以上，在商场(超市·连锁店)担任主管级以上职务1年以上；具备商品监督员资格。
③应备知识：熟悉电脑操作，能够使用常用办公软件及货物进销存系统；了解零售业演变过程及发展趋势；具有关于零售业经营及管理技术的知识；具有关于零售业的法律知识；具有领导、统御及人力资源管理能力，能独立处理日常事务；掌握各项规章制度，并能依此制定、贯彻、落实方案；熟悉商品流转程序；熟悉整体业务运作流程。
2）岗位职责
⑴ 传达、执行总部的各项指令和规定。负责解释各项规定、营运管理手册的条文。
⑵ 完成总部下达的营业目标、毛利目标、费用目标、利润目标等各项经营指标，制定本店完成目标的执行计划，包括商品、销售、人员培训等项目的计划，可具体分为月计划、周计划和日计划。
⑶ 员工的安排与管理，包括考勤、工作安排，对员工仪容、仪表和服务规范执行情况进行监督和管理。
⑷ 监督与改善各部门各类商品损耗管理，对主要损耗商品进行重点管理。

⑸ 监督和审核会计、收银等作业，管理各种报表，如顾客意见表、盘点记录表、商品损耗记录表和进销商品单据凭证等。
⑹ 掌握每日、每周、每月指标完成情况，向总部报告销售动态、库存情况及新产品引进销售情况，建议新商品的引进和滞销商品的淘汰，帮助总部制定和修改销售计划。
⑺ 维护零售店的清洁卫生与安全。
⑻ 开展教育、指导工作。
⑼ 评估员工工作表现，向总部提交有关员工人事考核、职工提升、降级和调动的建议。

⑽处理顾客投诉与意见。
⑾其他非固定模式的作业管理，迅速应对火灾、停电、盗窃、抢劫等突发事件。
⑿各种信息的书面汇报。
⒀运营与管理业务的控制，重点是：人员控制、商品控制、现金控制、信息控制及地域环境的控制。
⒁工作成果的分析。
【小资料6—1】
店长的作业流程
表6—1是日本一家零售企业对店长作业流程的时段控制和工作内容要求。它所反映的店长时段作业流程内容，在管理上的要求是很多、很严的，是岗位职责工作上的细化。
表6—1

【小思考6—1】要做一个合格的店长，须具备哪些方面的能力和素质？
提示：做为基层的管理者，须具备较好的综合素质和较全面的工作能力。要有勤劳刻苦的工作精神，有强烈的工作责任心和使命感；要有较强的组织能力、沟通能力、号召力；要掌握包括销售学、商品学、管理学、人力资源等学科知识；要有较强的交际、公关、语言表达及遇事应变能力；有较强的分析判断、营销策划、广告促销能力等等。
6.1.2 副店长（经理助理）的权责
助理一职，即为协助店长（经理）做好整个商店的全面管理工作。副店长的主要职责是协助店长（经理）实现对本部门人员（营业员、收银员、理货员、保安员、清洁员）团体激励、例会、设备（货架清洁）与商品的管理（对竞争价格的市场调查、管理商品排面、确保无过多库存和无缺货等），同时，在现场维护本部门的正常运作，满足顾客需求以及协助店长（经理）与供货厂商议价。

1)任职资格
① 学历要求：大专以上学历。
② 工作经历：在零售行业工作2年以上，在零售企业担任主管以上职务1年以上；具备商品监督员资格。
③ 应备知识：熟悉电脑操作，能够使用常用办公软件及货物进销存系统；了解零售业的法律知识；具有一定的协调、沟通及人力资源管理能力；掌握各项规章制度，能配合总经理制订方案并贯彻落实；熟悉商品流转程序及业务运作流程。

2)岗位职责
开店前：
① 检查员工是否缺勤，当有营业员休假进安排营业员的接替工作。
② 检查商品陈列情况（满货架陈列、缺货情况、补货情况、条码、价签等），并更换好新的促销台。
③ 检查员工上岗前准备工作是否完成。
④ 随时检查员工的工作。
⑤ 检查走道是否通畅清洁。
⑥ 对于杂货处、生鲜及冷冻食品需检查新鲜度、品质及保持期等。

营业期间：
① 集合员工，清点人员并安排重点工作。
② 随时检查店内商品陈列及促销台情况。
③ 帮助理货员安排整理仓库，确认和检查库存数量。
④ 帮助及训练理货员订货，并检查订单是否已传真给供应商。
⑤ 中午前检查收货区是否有任何商品。
⑥ 帮助卖场训练员工。
⑦ 掌握退货程序。
⑧ 核对各种单据。

营业员离店前：
① 检查仓库的清洁整齐情况。
② 与营业员计划明天的工作。
③ 安排晚班兼职人员，并检查晚班人员的工作。
值班：
① 按照店长的指示，做好晚间营业作业的各项注意事项及关店事宜。
② 必须进行全卖场巡视检查。
③ 负起全店的管理职责。
④ 正确处理顾客突发事件。

每周工作：
① 检查促销期间的订货量和销货量、进价与售价；与营业员一起做市场调查报告。
② 将市场调查后的建议与决定告知店长（经理）并将市场调查结果立即向供应商反映。
③ 列出下次市场调查的单品项目。
④ 训练员工补货、仓库整理及检核库存。
⑤ 与店长（经理）计划下周工作。
⑥ 协助店长（经理）与供货厂商谈判议价。

每月工作：
① 检查库存数量与实际是否有差异，并正确地修正库存数量。
② 与店长（经理）一起商讨单品的删除。
③ 与店长（经理）一起分析绩效表后作下一步的行动计划。
④ 与店长（经理）完成自身训练进度计划。
⑤ 依据季节变化情况，与店长（经理）计划下月的重点促销活动。

周期性工作：
① 协助店长（经理）准备海报及商品促销这时的货物。
② 订货后检查目标营业额可否达到预估。
③ 规划检查营业员工作。
④ 检查自己的工作职责，有何需要与店长（经理）讨论的问题。
⑤ 准备盘点工作。
⑥ 参与店内促销海报的策划等工作。
⑦ 整理购物车、购物篮，使之归还摆放原处。
6.1.3 营业员的权责
营业员又称导购员，是在卖场内为顾客提供各种现场服务的主要工作人员。营业员数量最多，分属不同的商品部，因此，对营业员训练除了强调基本的职责外，还要求了解本部商品的特点并掌握相应的设备、器具操作技能，熟练地为顾客选购商品提供服务。

1)任职资格
① 了解零售店有关的各项规章制度。
② 具备一定的服务意识和销售技巧，服从、协作意识强。
2)岗位职责
① 熟悉相关产品知识，向顾客介绍商品或引导顾客正确选购商品，随时为顾客提供服务。
② 负责卖场商品的美观陈列。

③ 负责卖场所辖区域的卫生清洁，引导顾客遵守卖场公共秩序。
④ 负责卖场商品的物价标识的维护和更换。
⑤ 负责对卖场商品的品质检查，控制商品在保质期内。
⑥ 负责所管辖的本大类商品的订货、退货、换货工作，或保修工作。

⑦ 负责对本大类商品中不合格品、报损商品、残次品的登记。
⑧ 负责货架排面整理，要货、补货、防损控制等工作。
⑨ 配合公司定期与不定期的盘点工作。
⑩ 完成各种管理表格的填写。
6.1.4 收银员的权责
大型零售企业卖场一般采用顾客自我服务及钱款一次性在银台结清的方式，收银员是与顾客接触最频繁的人员。收银员工作的场所可以是集中设置的收银区，也可以是分散分布的收银台。付款结账是顾客在卖场接受的最后一项重要的服务项目，此时顾客对服务的效率要求相对较高。收银台也是最容易造成卖场拥堵的区域。因此，明确收银员的职责，并提高其工作效率是收银服务的重点。
1) 任职资格
① 了解商场有关的各项规章制度。
② 熟悉收银业务运作。
③ 熟练掌握各种收银设备的操作技能。
④ 具备一定的服务意识和销售技巧，服从、协作意识强。
⑤ 具备基本的电脑知识和财务知识。
⑥ 具有识别假钞和鉴别支票真伪的能力。

2) 岗位职责
① 营业前整理、清洁收银台，检查相关设备是否正常，并补充常用物品。
② 根据审核无误的销售凭证收款，向顾客唱收唱付。
③ 按照现金管理制度，认真做好现金和各种票据的收付、保管工作。
④ 为顾客提供快速、优质的结算服务。

⑤ 负责所有商品的消磁工作，并分类装袋，防止商品从收银通道流失。
⑥ 负责保管好收银台上的验钞机，信用卡及收款机。
⑦ 根据交款凭证结帐，与管辖的部门核对。按实收销货款填写交款单，双人复核上缴。出现长、短如实反映在当日销售额汇总表上，保证备用金的完整。


⑧ 向顾客进行本日特价商品的推销和快讯彩页的发放。
⑨ 将顾客不要的商品和回收的衣架、防盗标签等物放在指定地方，等待相关人员集中收取。
⑩ 参加本区域培训及考核。
6.1.5 理货员的权责
在零售卖场的营业过程中，陈列货架上的商品会不断减少或凌乱，理货员的主要职责就是去仓库领货以补充并整理货架。理货员是在卖场中间接为顾客服务的服务人员，其工作质量的好坏也直接影响销售额和商场的形象。
1) 任职资格
① 必须由商场营业员担任。
② 熟练掌握商品的分类及在柜组的具体存放位置。
③ 熟练操作各种店内及库房中的运输及陈列工具。

2)岗位职责
① 负责商品的整理还原工作。
② 负责购物车/篮的还原、整理、清洁工作。
③ 根据收银员的指示为顾客调换商品。
④ 遵守零售企业仓库管理和商品发货的有关规定，按作业流程进行该项工作。

⑤ 保证商品安全。
⑥ 必须经常到各收银台和柜组巡查，及时将顾客留在收银台或其他地方的商品还原到相应货柜。
⑦ 按卖场规定和顾客要求提供送货服务。
⑧ 保持卖场内通道的畅通。
6.2 零售商店人员配置
人力资源是企业最重要的资产，商场的各项工作都需靠人来执行。同时，人力资源也形成商场最大的成本，商场的人员费用占商场营业额的比率通常是6%至12%，占商场的总费用的30%至50%。因此，只有做好适当的组织编制及人员配置工作，才能有效运用商场的人力资源，充分发挥每个员工的能力。
6.2.1 零售商店人员计算
零售商店人员配置的规模取决于顾客流量，以及零售商店打算为顾客提供的服务水平。零售卖场规模越大，不同时段客流量差异越大，则需配备的作业人员也越多。与此同时，减少顾客等候时间，提高顾客满意度，需要配备的作业人员也越多。商场员工编制规模确定，从二大方向着手：第一是从员工生产性指标来估算总人数；第二是从各部门各职务分析工作量来推算。

1) 从员工生产性指标来估算
以超市为例，员工生产性指标来估算人数的主要方法有两种：
① 总员工数＝总目标销售额÷每人销售额(1＋工资提升率)
② 总员工数＝目标销售总利益额÷每人目标销售总利益

2)从各部门各职务分析工作量来推算

① 确立各单位内必要的工作；
② 将这些必要的工作分配到组织内的成员；
③ 根据分工结果设定职务，并明确职务内容；
④ 通过工作量的测定、宽裕时间的算定来设定各职务员工定额。

具体方法有以下几种：
根据业务分析的定额计算法。此法是将各部门的所有业务依流程图分析，按各个业务执行阶段记录担任者一个月内的总时间，从而计算出此业务需要多少人。
与同业比较的方法。可以与本超市相同规模的同业进行比较，调查其组织单位与员工编制，并与本超市相关部门比较，以计算员工定额。
作业标准化计划法。利用作业标准化计划掌握业务分担状况并合理化，将工作场所各单位的全部作业与成员分担的工作相连结，而成一个职务分配表，依此可算出所需要员工数。
6.2.2 零售商店人员选择
确定了零售商店作业人员的数量后，零售企业就必须选择其作业人员。要恰当选择作业人员，零售企业必须确定选择标准和招聘的方式。在选择零售企业作业人员中，最常用的鉴别标准包括考虑应聘人员的性别、年龄、个性、知识、智力、文化程度和经历等。招聘的方式包括从内部员工中招聘和从外部招聘。

1) 员工招聘标准
① 性别、年龄标准。在鉴别、挑选作业人员的工作中，对申请人的性别、年龄的考虑是相当重要的。而不同的作业，对作业人员的性别、年龄的要求是不相同的。如，音像商店的主要顾客为一二十岁的青少年，因此，选用30岁以下的业务人员是有利于与顾客进行沟通，促进销售的。

② 个性标准。一个人的个性也在一定程度上反映了他的潜在能力。零售企业希望营业人员待人友好、自信、稳健和富有神采。这些个人品质，可以通过零售企业经营者与申请人的个别交谈，或有关个人的个性记载材料来了解。
③ 知识、才智与文化程度。零售企业经营的品种种类繁多，而且专业店销售的商品要求营业人员具备更丰富的、更专业的商品知识和行业知识。应聘人员的知识、才智和文化程度将决定其掌握和运用这些知识的能力，也决定了与顾客进行沟通的效率和成交的可能性。

④ 经历标准。考察应聘人员业务能力的最可靠的依据之一，是他以前的工作经历，特别是从事销售工作的经历。但对于从未接触过销售工作的应聘者来说，其个人特点，及适应能力和职业道德可作为评价的标准。

2) 管理人员的素质要求
① 创造性思考问题的能力。管理人员必须能进行创造性思维活动，敢于创新、能辨别事物的发展规律，做到举一反三。创新是事业发展的不竭动力，每一种经营形式的创新都会带来事业的飞速发展。

② 发现、解决问题的能力。解决问题首先要发现问题，作为一个管理者，要立于善于发现问题，特别是零售企业管理对作业流程的分解、监控尤其重要，一个环节出问题会影响整体形象和服务效果，所以管理人员要能将问题消除于萌芽状态，同时对出现的问题有及时、妥善解决的能力，并且要从中找出根源，加以改进。

③ 表达协调能力和谈判能力。管理人员必须能筛选、整理各种纷繁的信息，能在文字和口头上清晰地表达自己的观点，简洁地解释复杂的问题，能以理服人。零售卖场管理牵涉的面比较广，难免产生各种利益冲突，作为管理人员，必须进行协调，这就需要具备较强的协调沟通能力。谈判进能与对方进行建设性的对话，引导对方一起解决问题。

④ 团队精神。管理人员要能以成员和领导的身份与不同的群体一起有效地、创造性地开展工作。特别是零售卖场管理必须与总部各职能部门作有效的交流和沟通，形成良好的工作关系。同时，团队精神体现在善于观察和听取下级意见，能对他人不同的背景和看问题的不同角度表示理解，善于知人，并获得他人的尊重、支持和合作。

⑤ 企业家的精神。零售企业的管理人员同样必须具有一定的企业家精神，目光远大，能构想未来，能认识并去把握机会，而且不受条件限制地去创造机会，能负担起促变的责任。

3) 员工的内部招聘
由于商场超市经营管理环境变化而对原告设置的部门进行重新组合，即对商场超市的组织结构进行调整，或是商场超市各部门岗位需要增加人员，或是某些职位出现空缺时，应当首先考虑在现有的商场超市从业人员中调剂解决，也可以在商场超市内按照有关标准考核提拔。调剂提拔解决不了的再进行外部招收。

4) 员工的外部招聘
商场超市员工的招聘与录用工作首先考虑到的是员工的来源。员工的来源与途径直接影响到所招收员工的素质与商场超市经营运转的效益，员工的来源在总体上可以划分为商场超市外部和商场超市内部。如果现有员工不能补充空职，商场超市需要考虑从社会上招聘员工。实际上，商场超市的大部分员工都需要从社会上招聘。商场超市员工外部招聘的主要渠道有：

① 大中专毕业生
大中专毕业生是商场超市招聘的重要对象。随着我国教育水平和规模的提高，每年都有大批种类院校的毕业生走向社会。而旅游院校在这些年来，更是有了长足的发展。从这些院校毕业生中，招收商场超市所需专业对口人员，是解决商场超市各类人员，特别是管理人员和专业技术人员的重要途径之一。
随着毕业生分配制度的改革，用人单位与学生见面双向选择已成定势。为了招聘到合适的人选，商场超市有必要通过广告和邮寄宣传材料等媒体和到学校进行现场演讲答疑以及组织学生到商场超市实地参观等形式，加大宣传力度和扩大知名度，以利于加深双向了解，以便为招聘录用的顺利进行奠定基础。

② 外事服务培训生及同行业调整
外事服务学校的学生一般都是自报学校、自选专业，对商场超市工作感兴趣，情绪相对稳定，受过专业培训，身体灵活，反应迅速，对于商场超市业务已基本入门，外语基本功较好，基础较为扎实，进店后能很快适应环境，充分发挥作用。这些学生由于年轻，求知欲望强，成才快，招聘录用他们是保证员工队伍稳定和提高服务质量、提高员工素质的有效途径。其中的一部分人经过实际锻炼，有可能成为商场超市管理人员的后备力量。


同行业在职各类人员的正常调转，也是商场超市招聘录用员工的重要途径。一般主要是招录相关层次的技术人员和管理人员。这部分人一般会有较为系统的理论或较为精湛的技术以及丰富的实践经验，能够很快进入状态，并带来新的行之有效的管理方法和手段，给商场超市带来新气象。但这部分人一般较为挑剔，各方面的要求较多，诸如工资福利、住房、待遇、职能权限等，有时不易满足。

③ 其他人员
军队转业或复员军人。这些人身体素质好，有严格的纪律性，办事利落果断，完成工作任务不打折扣。但其培训任务较重。
城镇待业青年。其中主要是没有升学的高、初中毕业生以及由于中途退学等原因而形成的社会青年。这些人员的结构比较复杂，年龄和个人素质参差不齐，差异较大。这就给招聘录用工作带来相当的难度，需要花费较大气力进行个别测试，以保证质量。
6.2.3 零售商店人员配置
零售商店的人员编制与营业额的多少、卖场面积的大小、企业是否连锁经营以及后场作业集中处理的程度等息息相关，所以必须精心策划与安排，以提高超市整体的人员效率、提升超市竞争能力。零售商店人员配置中应注意的几个问题并解决好几组比例关系：

① 零售卖场的业务常因时间差别、日差别、周差别而使业务量有显著的变化，因此在设定定额时，要考虑到适当劳动时间的设定需要。
② 零售商店的人员编制工作除了量的考查外，还应兼顾质的配置，即要考虑员工的任职资格条件。
③ 零售商店的员工数量配制还可以根据面积数大致估算。如，一项调查资料表明：在法国有的超市是按店铺面积来确定所需员工数量的。如120至400平方米小型超市，每100平方米配有一个店员；2500平方米以上的大型超市，每28平方米配备一个店员。

④ 作业人员和非作业人员的比例关系。员工在卖场直接从事与销售有关的业务活动的人员，一般视为作业人员，其他各类人员即为非作业人员。非作业人员是保证卖场经营正常进行所不可缺少的的，但因为他们不从事销售，所以这类人员配备过多，就会使机构臃肿，人浮于事，既不利于降低经营成本和提高生产率，也不利于加强经营管理；而配备过少，又将影响卖场经营的正常进行。因此，这类人员必须保持合理比例。

⑤ 基本人员和辅助人员的比例关系。这两类人员都是从事售卖的，都属于直接作业人员，但他们在售卖中所起的作用却不相同。如果基本人员配备过多，辅助人员配备过少，就会使基本人员负担过多的辅助工作，影响基本人员专业技术的发挥；反之，辅助人员配备过多，也会影响人员劳动生产率提高。他们之间的比例关系，应当根据零售企业销售的产品及其规模拟定。

⑥ 男员工和女员工的比例关系。由于各零售企业卖场经营商品情况不同，男女比例也不同。但一般来讲，女员工应多于男员工。
⑦ 年龄结构比例关系。一般而言，年龄是表示能力的尺度，年龄增加意味着经验和知识的增加，意味着由此产生而产生的能力的增加；但另一方面也意味着人员吸收新知识弹性降低，体力降低。年龄对作业效率的影响也很大。一般而言，30岁左右的人员，在正常状况下，作业效率最高。
本章小结
根据对零售商店的管理需要，零售商店一般设有店长/经理、副店长/经理助理、收银员、营业员、理货员等岗位，他（她）们是零售商店或卖场内经营活动的主体，他（她）们对各自职责的履行情况将决定零售店经营活动是否能正常开展和经营业绩的好与坏。因此，零售店人员管理的主要内容是，明确零售商店人员权责划分，使各岗位分工明晰，各司其职、各尽所能。
本章小结
人力资源是企业最重要的资产，商场的各项工作都需靠人来执行。同时，人力资源也形成商场最大的成本，商场的人员费用占商场营业额的比率通常是6%至12%，占商场的总费用的30%至50%。因此，只有做好适当的组织编制及人员配置工作，才能有效运用商场的人力资源，充分发挥每个员工的能力。
本章小结
商场员工编制规模确定，从二大方向着手：第一是从员工生产性指标来估算总人数；第二是从各部门各职务分析工作量来推算。
要恰当选择作业人员，零售企业必须确定选择标准和招聘的方式。在选择零售企业作业人员中，最常用的鉴别标准包括考虑应聘人员的性别、年龄、个性、知识、智力、文化程度和经历等。招聘的方式包括从内部员工中招聘和从外部招聘。
主要概念
店长
员工招聘标准
管理人员的素质要求
人员配置
基本训练
6.1 选择题
1)店长应该具备的任职条件包括（ ）。
A. 大专以上学历
B. 在零售行业工作3年以上
C. 熟悉电脑操作，能够使用常用办公软件及货物进销存系统
D. 熟悉整体业务运作流程

2)下列哪项不属于副店长的职责（ ）。
A. 检查员工上岗前准备工作是否完成
B. 帮助理货员安排整理仓库，确认和检查库存数量
C. 将顾客不要的商品和回收的衣架、防盗标签等物放在指定地方，等待相关人员集中收取
D. 必须进行全卖场巡视检查
3)商场的人员费用占商场的总费用的（ ）。
A. 30%~50% B. 60%~80%
C. 10%~30% D. 不超过5%

4)从各部门各职务分析工作量来推算员工数量的方法包括（ ）。
A. 根据业务分析的定额计算法
B. 与同业比较的方法
C. 反向推测计算法
D. 作业标准化计划法
5)零售商店人员配置中应注意的几组比例关系包括（ ）
A. 作业人员和非作业保同的比例关系
B. 基本人员和辅助人员的比例关系
C. 男员工和女员工的比例关系
D. 年龄结构比例关系

6.2判断题
1)店长（经理）是零售企业店辅卖场的总负责人，具有管理整个店铺卖场运营的职能，是卖场管理的核心。（ ）
2)收银员不负责向顾客进行本日特价商品的推销和快讯彩页的发放。（ ）
3)营业员可以根据商品的销售状况来决定某项单品是否下架。（ ）
4)多配备一些辅助人员，可以提高人员劳动生产率。（ ）
5)年龄对作业效率的影响也很大。一般而言，20岁左右的人员，在正常状况下，作业效率最高。（ ）

6.3简答题
1) 简述收银员的职责。
2) 简述理货员的职责。
3) 如何通过员工生产性指标来估算零售企业的员工人数？
4) 简述员工招聘的标准。
案例分析
沃尔玛的员工管理与员工培训

这“十大法则”中有七条与员工关系有关，由此可见沃尔玛把员工关系放到了多么重要的位置。山姆·沃尔顿在当初为争取后来成为法律沃尔玛CEO的大卫·格拉其加盟，曾以百折不挠的精神来游说他，前后整整花了12年的时间，这个虔诚的“传道士”终于使格拉斯加盟了沃尔玛，而且格拉斯于1984年出任了沃尔玛的总裁。从这里多少可以看出沃尔玛“吸纳、留住、发展”的用人原则。而现在，沃尔玛人力资源的基本战略已发生了转变，“留住、发展、吸纳”成为其用人的指导方针。这不简单的位置调换，它意味着沃尔玛更加重视从原有员工中培养、选拔优秀人才，而不是在人才匮乏进一味地从外部聘用。沃尔玛的人力资源战略已越来越侧重于从内部挖金子。

1.伙伴关系
沃尔玛把员工作为企业的合伙人来对待，管理者与员工的关系也是真正意义上的伙伴关系。沃尔玛几乎所有的经理人员都用上了刻有“我们关心我们的员工”字样的包纽扣，他们非常注意倾听员工的意见。
2.利润关系
为真正把员工当作合伙人，沃尔玛于1971年实行了“利润共享”政策。山姆·沃尔顿认为，如果公司与员工共享利润，不论是以工资、奖金还是以红利、股票折让等方式，那么流进公司的利润也就会源源不断。因为员工们会不折不扣地以管理层对待他们的态度来对待顾客。

3.信息分享
分享信息和分担责任是构成沃尔玛合伙关系的另一个重要内容。它使人产生责任感和参与感。在各个商店里，沃尔玛公布该店的利润、进货、销售和减价情况，并且不只是向经理及其助理们公布，而是向商店的每个员工、计时工和兼职雇员公布各种信息。
4.人才挽留
沃尔玛的任何员工都可以以口头或书面形式向公司管理层，提出自己的意见、建议、想法、投诉等，而不必担心打击报复。离职面试制度确保每一位离职员工离职前有机会与公司管理层坦诚交流和沟通，从而能够了解到每一位同事离职的真实原因，有利于公司制定相应的人力资源策略，挽留政策一方面可以将员工流失率降到最低程度；另一方面，即使该同事离职，也可成为公司的一名顾客。

5.用终身培训机制来发展人才
沃尔玛为员工安排了一系的培训有：入职培训、技术培训、工作岗位培训、海外培训等，所有的管理人员还要接受领导艺术培训。在美国沃尔玛总部设有沃尔顿零售学院，不定期地从世界各地的沃尔玛公司选拔工作表现优秀、有发展潜力的管理人员前往接受培养等。另外，一年一度的股东大会更为全世界沃尔玛人提供了相互沟通、交流、学习的机会。
6.轮岗制
另外，沃尔玛经常要求各级主管轮换工作，通过担任不同的工作，接触公司内部的各个层面，相互形成某种竞争，最终能把握公司的总体业务，并掌握各种技能。

资料来源：王先庆：《零售企业员工培训》，广州，广东经济出版社，2004（8）。
问题：
1) 你认为沃尔玛在人员管理上有哪些可以推广的经验？这些经验能在中国的企业得到很好的应用吗？
2) 你认为“信息分享”使公司内部信息流传到公司之外，是利大于弊还是弊大于利？
3)离职员工不是你的敌人，而会是你的顾客。你从“离职面试”获得什么启示？
4)如何理解人员管理与沃尔玛“伙伴关系”之间的关系？
实践训练
团队管理小游戏——电波的速度

6.步骤
① 让所有队员手拉手站成一圈。
② 随意在圈中选出一个人，让他用自己的左手捏一下相邻同伴的右手。问第二个人是否感受到了队友传递过来的捏手信号，这里我们把它称为“电波”。告诉大家收到“电波”后要迅速把电波传递给下一个队友，也就是要快速地捏一下下一位队友的右手。这样一直继续下去直到“电波”返回出发点。
③ 告诉大家你将用秒表记录“电波”跑一圈所需要的时间。然后大喊：“游戏开始！”，并开始记时。
④ 告诉大家“电波”传递一圈所用的时间，鼓励一下大家，然后让大家重新再做一次电波传递，希望这次能更快些。

⑤ 让队员们重复做几次电波传递，记录下每次传递所用的时间。
⑥ 等大家熟练之后，变更“电波”传递的方向，使电波由原来的沿顺时针方向传递变为沿逆时针方向传递。
⑦ “电波”沿着新的方向传递几次后，再一次让队员逆转“电波”的方向，现时让队员们闭上眼睛或是背向圆心站立。
⑧ 在游戏快要结束时，为了使游戏更加有趣，悄悄告诉第一个队友同时向两个方向传递“电波”，而且不要声张，看看会带来什么有趣的效果。

讨论问题
为什么“电波”传递方向突然改变后，“电波”的传递速度会慢？
在“电波”沿着两个方向同时传递的情况下，“电波源”对面的队员们感受如何？

活动思考：
如果你是团队的管理者，你是否经常需要改变的“电波”传递方向——管理创新？
做为团队成员，你会对这样的改变——管理创新、人员升迁变动有什么反映？
当你做了改变，如果让团队成员尽快的适应这种改变？事前预警、事中监控、事后总结，这三个阶段你应该怎么做？

提示：
当学生在游戏中已经出现激烈的讨论时，教师应结束游戏，马上进入讨论时间。注意引导学生由讨论游戏中的差错，转移到团队协作、团队管理等核心内容的讨论上。
参考答案
6.1选择题
1.ABCD
2.C
3.A
4.ABD
5.ABCD

6.3简答题
1) 简述收银员的职责。
参考答案：收银员的主要职责就是为顾客提供商品的结算服务。
2) 简述理货员的职责。
参考答案：理货员的主要职责就是去仓库领货以补充并整理货架。
3) 如何通过员工生产性指标来估算零售企业的员工人数？
参考答案：以超市为例员工生产性指标来估算人数的主要方法有两种：
总员工数＝总目标销售额÷每人销售额(1＋工资提升率)
总员工数＝目标销售总利益额÷每人目标销售总利益
4) 简述员工招聘的标准。
参考答案：最常用的鉴别标准包括考虑应聘人员的性别、年龄、个性、知识、智力、文化程度和经历等。

案例分析：
提示:

商店人员管理 (ppt)