物流应链战略管理(ppt)

主要内容
物流与供应链管理理念

物流运作功能与过程管理

物流与供应链战略管理与控制
物流与供应链管理理念
物流在经济领域中的作用

整合在提升企业物流能力中的作用

物流的最新理念:供应链管理


物流运作功能与过程管理#
需求预测与库存管理
采购与物料管理
客户服务与配送管理
运输管理
仓储管理
物料搬运与包装管理
订单处理与物流信息系统
需求预测与库存管理
物流需求预测考虑的因素
预测方法与流程
预测的支持系统及组织与管理
存货的定义与作用
独立需求条件的库存模型
存货控制方法
物流管理中的需求预测*
物流管理中，预测可以对物流信息进行计划和协调。物流中的存储、运输等各项业务活动的计划都是以预测的资料为基础制定的。
为计划和协调设施的生产能力，需要精确的预测。精确的预测可以使物流经理有效安排资源需求，以期最大程度地减少生产能力与库存能力波动造成的经济支出。
。
物流管理中的需求预测*
预测主要是通过信息的交换和协调来提高物流效率的，这不同于以增加库存来提高效率的做法。先进的通信技术已使物流经理有更多的机会与顾客和企业内各预测部门分享预测成果。
根据战略目标预测，物流经理可以计划现金流量和商业活动；根据能力预测，则可以在限制条件内安排生产需求和设施能力需求。
要实现供应链一体化，就需要通过共同预测来推动物流中的各项活动
预测需考虑的因素
需求的性质
预测的需求可以分成相关需求和独立需求
相关需求关系可以分为垂直相关和水平相关两种
独立需求是指某种物资的需求量是由外部市场决定的，与其他物资不存在直接的连带关系
预测既强调时间，也强调数据。
预测需考虑的因素
预测内容的组成
基本需求(平均的)
季节因素(年度)
趋势因素(一个时期)
周期因素(经济周期)
促销因素(营销)
不确定性因素(无法预计的)

预测的方法与流程*#
预测方法论
可以分为自顶向下方法(top-down approach)和自底向上方法(bottom-up approach)。
顶向下方法也称分解法。
自底向上方法是一种分权化预测方法，每个配送中可独立地展开预测。每一预测都能更精确地跟踪和考虑在特定市场内的需求波动。然而，自底向上方法需要更详细的记录，并且更难结合进系统的需求因素。
预测的方法与流程*#
预测部门对这两种方法做出选择，可以结合两种方法的优点。自底向上方法需要详细跟踪，而自顶向下方法的比例分配有难度。

自顶向下方法
预测的流程*
有效的预测流程由若干个部分组成，这些组成部分及相互关系。预测过程的基础是预测数据库.
数据库它包括了订单、订单历史，以及获得订货的战术，如促销等。数据库还必须包括定时的历史与计划数据，它能够使得数据的处理、概括、分析和报告更便利。这一特定的数据库要求满足灵活性、精确性、可维持性以及及时性的要求。

预测的流程*
有效的预测过程必须开发一种支持用户需要(如财务、营销、销售、生产和物流等部门)的综合的和一致的预测。预测的用户特别要求精确的、一致的和详细及时的结果。

最后，开发有效的预测需要一个能结合了三个组成部分的流程：预测技术、预测支持系统及预测组织与管理。

有效的预测过程
预测技术*
三大类预测技术：
定性预测:定性技术采用专家意见和特殊的信息对未来进行预测。
时间序列预测:时间序列技术则完全把注意力集中在历史模式和模式的变化上来产生预测.
因果关系预测:因果关系技术，如回归方法，则是使用明确而又特定的有关变量的信息，来展开主导事件与预测活动之间的关系。
时间序列预测
时间序列技术是一种利用历史销售数据的统计方法，这些历史销售数据中应当具有相对清楚而又稳定的关系和趋势。
时间序列分析主要用于识别：①由于季节性因素使数据发生的系统性变动；②周期模式；③趋势值；④这些趋势的增长率。
时间序列技术包括分析历史数据类型和动态的各种方法。
移动平均(moving average)预测法使用最近时期销售量的平均数。

时间序列预测
指数平滑(exponential smoothing)是根据以前的需求水平和预测水平的加权平均数估算的未来销售量为基础的。
外延平滑(extended smoothing)可以外延到包括趋势值和季节波动等要考虑的因素。这类技术分别被称做趋势指数平滑和季节性指数平滑。
适应性平滑(adaptive smoothing)对阿尔发因素的有效性进行定期考察。阿尔发因素可以在每一次预测结束时进行考察，以便确定能产生完美预测的精确数值。
预测技术的选择
物流预测需要选择适当的数学和统计方法以得出阶段性预测。而有效地使用这些技术方法则需要结合实际特点与预测技术的能力。预测技术是否适用的评估标准。
精确性；
预测的时间范围；
预测值；
数据的可得性；
数据的类型；
预测者的经验。
预测技术的选择
可选择使用的各种预测技术都必须从定性和定量两个方面用以上标准来评估。
预测技术的正确选择，是一门科学，也是一门艺术。简单地物流管理应选择能提供最佳结果的技术。

存货管理中的基本术语1
周期库存(cycle inventory)，又称基本库存(base stock)。指企业在正常的经营环境下为满足日常需要建立的库存，它是企业总库存的重要组成部分。
安全库存(safety stock)。指企业除了基本库存之外而设立的缓冲库存，其目的是防止与减少因不确定因素(如大量突发性订货、交货突然延期等)而造成的负面影响。
在途库存(in-transit stock)，又称中转库存(transit inventory)。指尚未到达目的地、正处于运输状态或等待运输状态而储备在运输工具中的库存。

存货管理中的基本术语1
经济订购批量(EOQ)。从经济的观点出发制定库存策略，使库存总成本最低的订货批量，它是对库存实行定量控制和定期控制的一个最基本的参数。
再订货点(reorder point)。库存随着每日的需要而不断减少，当库存量降低到某一水平时，就要启动订货程序来进行库存补充，达到这个临界状态时的库存量就是所谓的再订货点。
存货管理中的基本术语2
前置期(或备货周期)(lead time)。从发出订单到收到该批新订购货物之间所花费的时间叫做订货前置期，它与订单完成周期的含义是基本一致的。
存货成本是指货物从订购、购入、储存，直至出库所发生的各种费用，以及因缺货造成的经济损失。
取得成本包括订购成本和购入成本。订购成本是指为了订购货物所发生的成本，购入成本指为了在预定地点(如仓库)获得货物的所有权和使用权而发生的成本。

存货管理中的基本术语2
储存成本是指为了保持存货而发生的成本。
缺货成本是指因存货用尽、供应中断而使生产经营上的需求不能得到满足所造成的经济上的各种损失。
存货的作用*
调节供求差异，保证生产、经营活动的正常需要
稳定生产、经营的规模，获取规模经济效益
缩短订货提前期，加快市场反应速度
缓冲不确定性因素的影响

维持适当的库存，对于调节工序，保证生产经营活动正常而有效地进行，并获得良好的经济效益，都是十分必要的。
库存管理的内容和目标
库存控制是以控制厍存为目的的方法、手段、技术以及操作过程的集合，它是对企业的库存(包括原材料、零部件、半成品以及产品等)进行计划、协调和控制的工作。
库存控制的内容，主要是根据市场需求情况与企业的经营目标，决定企业的库存量、订货时间以及订货量等。
库存控制的目标有两个：
一是降低库存成本，
二是提高客户服务水平。
库存控制就是要在两者之间寻求平衡，以达到两者之间的最佳结合。

库存控制模型
库存控制理论中有两大类模型：
确定性库存控制模型：是指需求量、前置期都是确定的条件下的库存控制模型，其基本管理方法就是经济订购批量法(EOQ)。可分为五种不同情况的模型。
不允许缺货、瞬间到货的库存控制模型
不允许缺货、持续到货的库存控制模型
允许缺货、瞬间到货的库存控制模型
允许缺货、持续到货的库存控制模型
价格有折扣的库存控制模型
库存控制模型
模型主要用于计算EOQ(经济订货批量)和Ss(安全存货量)，由模型得出的数据可指导进行库存控制。
随机型库存控制模型：是指在库存需求量、前置期以及订货完成时间等因素存在不确定性的条件下所采用的库存控制模型。

存货控制系统*#
存货管理是一个把厂商的存货政策和价值链的存货政策进行了综合的具体操作过程。
反应性或拉式系统方法是利用顾客需求，通过配送渠道来拉动产品的配送。
计划方法，它是按照需求量和产品可得性来安排产品在渠道内的运输和配送。可分为公平份额分配和配送需求计划(DRP)。
第三种方法是对二者的综合。
存货控制
存货控制就是对库存量变化的掌握和调整，通过控制库存数量，使库存量经常保持在一个经济合理的水平上。

库存控制的目的包括两个方面：一是使库存订储总费用合理，即，订购成本和存储成本要低；二是库存的数量合理，即，保证库存货物不会产生因预想不到的缺货而造成停产损失。

存货控制
存货控制方法:
永续盘存存货控制方法是检查日常的存货状态，以确定补给需要量。
定期盘存法按一定的间隔时间(如月、周)对存货状态进行检查，以确订货物补充的系统。
修正控制系统是为了适应特定的情况，定期盘存控制系统和永续盘存控制系统的组合方法的发展。最常见的是补给水平系统和可选补给系统。

采购与物料管理#
采购管理
原材料物流的零库存管理
物料需求计划（MRP）
采购管理*
采购过程把供应链成员连结起来，保证供应链的供应质量。采购是：用户为获取与自身需求相吻合的货物和服务而必须进行的所有活动。
采购过程：
1．需求的确定或重新估计 7．对所有可能的资源进行初步评估
2．定义和评估用户的需求 8．剩余供应商的再评估
3．决定是自己制造还是购买 9．选择供应商
4．确定采购的类型 10．接受产品的发运和服务 
5．进行市场分析 11．进行购买后的表现评价
6．确定所有可能的供应商
采购过程的管理
采购过程的管理中会遇到许多问题，包括组织结构的不灵活、组织文化的不灵活等。采购管理四步法： 
1．确定采购类型
2．决定必要的投入水平
3．采购过程的实施
4．对采购过程的有效性进行评估

采购过程的管理
尽管采购过程是复杂的，只要管理者使用某些系统的方法来执行，它也能有效地安排好。在这一领域要得到效率，取得有效性，一个关键因素就是发展与成功的供应商的关系。

选择供应商的标准
首先，择供应商最重要标准是质量。质量常指对某一项目表示的详细规格，可以是技术规范、理化性质或设计等。
其次，是可靠性。包括交货与交货表现，采购方需要交货表现连贯一致与准时，可靠性经常被看做是整个质量管理程序的一部分。
第三是能力。它包括潜在供应商的产品设备和能力、技术能力、管理和组织能力，以及操作控制能力。
选择供应商的标准
第四是财务能力。财务不稳定的供应商可能会导致长期持续的物料供应的中断。
其他因素。如服务态度、培训支持、包装、地理位置、完成紧急订单的能力、满足发运时间、较短发运周期等。

原材料物流的零库存管理*
零库存系统是由日本丰田汽车公司首先采用的，它的基本思想就是通过严格管理，杜绝生产待工、多余劳动、不必要搬运、加工不合理、不良品返修等方面的浪费，达到零故障、零缺陷、零库存。

零库存是“只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”，也就是追求一种无库存，或库存达到最小的生产系统。
零库存的概念和内涵
零库存生产方式以准时生产为出发点，对设备、人员等进行汰淘、调整，达到降低成本、简化计划和提高控制的目的。在生产现场控制技术方面，JIT的基本原则是在正确的时间，生产正确数量的零件或产品，即，准时生产。
零库存概念有4个主要要素：无库存、备货期短、高频率小批量补货、高质量和无缺陷。
零库存是一个物流、生产、库存和计划管理的现代方法，它基于在精确的时间以精确的数量把物料送达指定的地点，以使库存成本最小。零库存可以改进质量和减少浪费，并可从根本上改变公司实施的物流活动。
零库存管理的目标与特点
JIT的目标是彻底消除无效劳动和浪费，具体要达到以下目标。

(1)废品量最低(零废品)
(2)库存量最低(零库存)
(3)准备时间最短(零准备时间)
(4)生产提前期最短
(5)减少零件搬运，搬运量低
(6)机器损坏率低
(7)批量小
JIT对产品和生产系统设计考虑的主要原则有以下三个方面：

在产品设计方面，应考虑到产品设计完后要便于生产；
尽量采用成组技术与流程式生产；
与原材料或外购件的供应者建立联系，以达到供应原材料及采购零部件的目的。
零库存与传统库存管理方法的区别
零库存是一种先进的现代管理方法，它与传统库存管理方法有着本质的区别。
零库存试图消除买卖双方的过多库存。
零库存系统通常包括较短的生产周期，需要经常从某一产品的生产转向另一产品生产的生产与制造活动。
通过在公司需要的时间与地点运送原材料与部件，零库存减少排队时间。
零库存概念用较短与一致的备货时间，以及时的方法来满足库存，零库存系统把制造与组装，以及时方式与原材料物流综合。
零库存概念要求供应商与用户双方相互承诺，强调质量与寻求双赢策略。
零库存与传统库存管理方法的区别
因素 传统 零库存
l.库存 资产 负债
安全库存 有 无
2.生产时间 长 短
起始时间 缓慢 最小
批量 经济批量 一对一
3·排队 消除 必须
4·备货时间 可忍受 较短
5·质量检验 重要 100％
6·供应商顾客 交易关系 合作者
供应来源 多个 单个
雇员 指令 参与
对零库存的总结
零库存概念能使物流经理减少成本和改进服务。零库存方法表明它们类似于基本的响应系统，如经济定量(EOQ)，因为“零库存”是需求响应的。
零库存与传统方法的主要区别是零库存承诺较短与一致的备货时间，减少或消除库存。事实上，它通过用依赖响应的灵活性替代库存而节省费用。理想的零库存的使用有助于很好地协调系统，使它的运作不必依赖于在整个物流系统中的战略库存。
对零库存的总结
成功的零库存应用也高度重视高效与可靠的生产和制造过程。因为零库存系统要求在需要的时间和地点得到所需的零件与部件，它们很大程度上依赖于产品需求预测的准确性。此外，及时的零库存作业要求信息系统的可靠性与高质量一致性的运输服务。
JIT以订单驱动，通过看板，采用拉动方式把供、产、销紧密地衔接起来，使物资储备、成本库存和在制品大为减少，提高了生产效率。
物料需求计划*
物料需求计划(Material Requirement Planning，MRP)是20世纪60年代中期，美国IBM公司管理专家约瑟夫·奥列基博士(Joseph A．Orlicky)提出一种库存控制的新方法.该方法在制造业公司中得到了广泛的应用。
物料需求计划系统包括一套逻辑性的程序、决策规则和记录，它设计用来把主生产计划(Master Production Schedule，MPS)转变成具体的时间段净存货需求，并及时对这一计划的每一部件的需求进行计划。
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物料需求计划*
以后出现了既考虑物料又考虑资源的MRP，即，所谓的制造资源计划(Manufacturing Resource Planning，MRPⅡ)。
MRP的目标:
保证原材料部件的供应。
保持可能的最低存货水平。
制造活动、送货和采购活动的计划
MRP 流程图
物料需求计划流程
(1)主生产计划(MPS):根据实际的顾客订单和需求预测，主生产计划指导整个MRP系统的实施过程。它回答了“我们要制造什么”。
(2)物料清单(BOM):物料清单确切地规定了制造或组装最终产品所需的各种原材料、零部件和中旬产品。它回答了“我们用什么来制造”.
(3)库存文件(ISF):该文件保存有每种物料的库存记录，它也包括有关物料需求的安全存货及备货期等方面的信息。它回答了“我们有什么”.

物料需求计划流程
(4)MKP计划:基于主生产计划确定的最终产品需求和物料清单、库存文件提供的相关信息，下达生产和装配过程中必须的投人命令，并给出相应的订货要求信息。它回答了“我们还应得到什么”。
(5)结果与报告:基本的结果和报告包括与下面相关的信息和记录：
公司需定购的数量和时间；
任何需要加快或调整到达的日期或数量；
MRP系统状态。

客户服务与配送管理#
客户服务的定义
物流与客户服务的关系
客户服务的分类与衡量
配送资源计划(DRP)
什么是客户服务
一般认为客户服务是公司区别自己的产品、保持客户(忠诚)、增加销售和提高利润的一种方法。客户服务的关键是理解与认识客户及他们的期望。客户服务可以用定量与定性方法来衡量。
客户服务常可以从三个方面来体现:
(1)把客户服务看做是活动:把客户服务看成公司必须完成的、满足客户需求的特定任务。
什么是客户服务
(2)客户服务表现衡量:客户服务重视以特定的指标来衡量客户服务的表现，如订单按时完成的百分比，以及在可以接受的时间内完成订单的数量, 保证服务的努力能够及得客户的实际满意。
(3)客户服务哲学:把客户服务提高到了全公司对客户服务的承诺，这种观点与当今许多公司强调质量与质量管理是相一致的。这一观点不光把客户服务看成是一项任务或一套表现评价，把它看成是包括全公司的事和包括所有的活动，他们都专注客户服务.
物流中的客户服务的因素*
1．时间:时间因素通常以订单周期表示.
(1)订单传送 / (2)订单处理 / (3)订单准备 / (4)订单发送
2．可靠性:对有些客户，可靠性比备货时间更重要。
(1)备货时间/(2)安全交货 /(3)订单的正确性
3．沟通:对订货供应活动极其重要的两个活动是客户订购信息与订单供应和实际从存货拣货过程的沟通。沟通是一个双向的过程，卖方必须能够传达客户重要的物流服务信息。
4．方便:方便是物流服务水平必须灵活的另一说法。我们可以把对物流服务水平上的“方便”看成对不同客户给予不同的服务水平。
物流中客户服务的量度
订单及时率；
订单完整率；
订单完整无缺的货物比率；
订单完成的准确率；
账单的准确率。
服务营销组合
服务质量5大差距模型
客户服务的要素和量度
因素 简单描述 典型的量度单位
产品可得性 客户服务最常用的度量，一般定义为以 百分比可得性，以基本单
百分比表示的存货 位表示
备货时间 从下达订单到收到货物的时间 速度与一致性
物流(配送) 系统对特殊及未预料的客户需求反应的能力， 对特殊要求的反应时间
系统的灵活性 包括加速和替代能力
物流系统信息 公司信息系统对客户的信息需求反应的对 客户反应速度、准确性、
及时性与准确性 和详细性
物流系统的纠错 物流系统出错恢复的程序，以及效率与时间 应答与恢复时间需要
(如 账单出错、发运出错、货损、索赔)
售后产品支持 交货后对产品支持的效率，包括技术信息、 应答时间、应答质量
部件、或设备的修改


配送资源计划*
配送资源计划(Distribution Resource Planning，DRP)是广泛运用于产品销售物流系统的潜在的功能强大的技术，它能确定恰当的存货水平。
配送资源计划联接总体生产计划，它指出每天生产的零部件和生产的顺序，这一计划作为预测实际零件需求量与需求时间，当总体生产计划与每一零部件的备货时间相结合，则可以制定一个有关何时每一零部件必须订购的计划。

配送资源计划*
配送资源计划是一种适用于流通企业进行库存控制的方式。在这种方式下，企业可以根据用户的需求计划制定订货计划，从而确定恰当的库存水平，有效地进行库存控制。

DRP流程图
DRP的局限性
首先，DRP的成功实施不但要求对每一个物流中心的每一SKU都要有精确的预测，而且要有充足的前置期来保障产品的平稳运输
其次，DRP要求配送设施之间的运输具有稳定而可靠的完成周期。尽管可以通过各种可靠的前置期抵消或调整完成周期的不确定性，但仍旧无法彻底消除其对库存控制计划系统运作的负面影响。
最后，由于生产故障或运输的延迟，综合计划常易受到系统紧张或频繁变动时间表的影响，由此产生生产能力的波动、配送方面的混乱以及，因更改时间表而产生额外费用等问题。
除此以外，配送的作业环境复杂多变、补给运输完成周期以及供应商配送可靠性的不确定性，也会进一步加剧DRP系统运作的紧张程度。

物流应链战略管理(ppt)