通用电气的薪金和奖励制度
薪金和奖励制度应该 使员工们工作得更快、也更出色。 通用电气公司薪金的秘诀是： 只奖励那些完成了高难度工作指标的员工。 通用电气的薪酬秘密 　　通用电气公司努力让管理人员把他们公司崇高的宗旨具体到实际中来。告诉他们， 假设你们本部门圆满地完成了一个大型项目。请准确地描述你们的上级、你们的同事和 你们的下属为了完成这个目标是如何改变他们的行为的。要有一系列的准则去衡量他们 的工作。即使是很难以量化的事情，例如一位经理如何使客户感到满意，如何放权或者 与同事们如何相处等等，都可以通过一个360级的评估方法 ：由该雇员在公司内的上司或下属来打分评级，以及通过单独面谈的方法来衡量。关键 在于，不仅要提出恰如其分的问题，而且要向能提出正确意见的人了解情况，例如，客 户。 同事、上级等等。 　　人们一般不愿意改变自己的行为模式，除非你奖赏他们这样去做。对做出了成绩的 人，公司一般采取发奖金或者授予股权的方法，以示表彰。干得好就可以拿奖金！然而 ，奖励的真正目的应该是鼓励他们在以后更加努力地工作。研究表明，要让奖金真正地 发挥激励作用，那么你提供的金额至少要高于被奖励者基本工资的 10％。实际上，公司支付的奖金金额远远低于这个比例。各种奖励，包括奖金、认股权 、利润分成等等，加起来平均只有 7.5%。 　　因此，薪酬制度的一个关键原则是，要把薪酬中的一大部分与工作表现直接挂钩。 公司要按实际绩效付酬。现在，该你来操作了，请记住以下几项准则，以便更好地开展 工作： 　　准则一、不要把报酬和权力绑在一起。否则，你会建立起一支忿忿不满的队伍，专 家们把这些人称作 "POPOS"，意思是"被忽略的和被激怒的人（PASSED OVER AND PISSD OFF）"。 要给员工们更多的机会，在不晋升的情况下提高工资级别。通用还大幅度地增加了可以 获得认股权奖励的员工名额，并在尝试实施一项奖励管理人员的计划，鼓励他们更多地 了解情况，而不是根据他们管理多少员工或者工作时间有多久发奖金。（通用的这一准 则与现今广泛被认可的“职位评估体系”大厢径庭，这与通用特殊的企业文化相关，我们 仅把这种模式传达出来供您参考。） 　　准则二。让员工们更清楚地理解薪酬制度。如果给员工们讲的如果都是深奥费解或 者模棱两可的语言，人们就根本弄不清楚他们的福利待遇的真正价值。公司应当简明易 懂地解释各种额外收入。 　　准则三。大张旗鼓地宣传。当你为一位应当受到奖励的人颁奖时，尽可能广泛地传 播这个消息。使各种不同的薪酬制度顺利执行，就得保证你的制度有所不同。在一些公 司，奖金已经成为一项固定收入，员工们把奖金当成另一名目的工资，就像另外应得的 权利一样，奖励就失去它应有的作用。 　　准则六。不能想给什么就给什么。不妨也试一试不用金钱的激励方法。金钱，只要 用得适当，是最好的激励手段，而不用金钱的奖励办法则有着一些行之有效的优点：可 以留有回旋余地（见准则五）。撤消把某一位员工的基本工资提高6％的决定，要比收回 给他的授权或者不再给他参与理想的大项目的机会困难得多。采取非金钱的奖励办法， 就没有这样的限制。 　　准则七。不要凡事都予以奖赏。更多地实行绩效挂钩付酬制度，日本经理并不以为 然："你不能贿赂你的孩子们去完成家庭作业，你不能贿赂你的太太去做晚饭，你不能贿 赂你的员工们去为公司工作。"我并不是建议你放弃你的原则，但可以根据文化背景的差 异来调整这些原则。 通用电气公司的考核秘笈 　　通用电气公司(GE)名列全球五百强第一位，完善的管理、辉煌的业绩，使其得到全 球范围的尊敬，被评为：全球最受推崇的公司(《财富》1998，1999，2000)；全球最受尊 敬的公司(《金融时报》1998，1999，2000)；全美最受推崇的公司(《财富》1998，1999，2 000)；美国最大财富创造者(《财富》1998，1999，2000)；最大100家公司首位(《商业周刊 》1998，1999，2000)；世界超级100家公司首位(《福布斯》1998，1999，2000)；通用电气 公司总裁韦尔奇被评为“世纪经理人”。 　　通用公司这艘企业界航空母舰的管理之道，一直被人们奉为管理学的经典之作，而 GE的考核制度则是其管理典笈中的重要篇章，从通用(中国)公司的考核制度可以发现GE 考核秘笈的重点所在。 　　通用(中国)公司的考核内容包括“红”和“专”两部分，“专”是工作业绩，指其硬性考 核部分；“红”是考核软性的东西，主要是考核价值观；这两个方面综合的结果就是考核 的最终结果，可以用二维坐标来表示。 　　年终目标考核的四张表格。前三张是自我鉴定，其中第一张是个人学历记录；第二 张是个人工作记录(包括在以前的公司的工作情况)；第三张是对照年初设立的目标自评 任务的完成情况，根据一年中的表现，取得的成绩，对照通用公司的价值观、技能要求 等，确定自己哪方面是强项，哪些方面存在不足，哪些方面需要通过哪些方式来提高， 需要得到公司的哪些帮助，在未来的一年或更远的将来有哪些展望等。原任总裁韦尔奇 在当年刚加入通用公司时就在他的个人展望中表达了他要成为通用公司全球总裁的愿望 。第四张是经理评价，经理在员工个人自评的基础上，参考前三张员工的自评，填写第 四张表格，经理填写的鉴定必须与员工沟通，取得一致的意见。如果经理和员工有不同 的意见，必须有足够的理由来说服对方；如果员工对经理的评价有不同的意见，员工可 以与经理沟通但必须用事实来说话；如果员工能够说服经理，经理可以修正其以前的评 价意见；如果双方不能取得一致，将由上一级经理来处理。在相互沟通、交流时必须用 事实来证明自己的观点，不能用任何想象的理由。 　　考核结果的应用。考核的目的是为了发现员工的优点与不足，激励与提高员工有效 地提高组织的效率；考核的结果与员工第二年的薪酬、培训、晋升、换岗等利益联系。 　　员工的综合考核结果在二维表中不同区域时的处理：①当员工的综合考核结果是在第 四区域时，即价值观和工作业绩都不好时，处理非常简单，这种员工只有走人；②综合考 核结果在第三区域即业绩一般、但价值观考核良好时，公司会保护员工，给员工第二次 机会，包括换岗、培训等，根据考核结果制定一个提高完善的计划，在三个月后再根据 提高计划考核一次，在这三个月内员工必须提高完善自己、达到目标计划的要求。如果 三个月后的考核不合格，员工必须走人。当然这种情况比较少，因为人力资源部在招聘 时已经对员工做过测评，对员工有相当的把握与了解，能够加入通用公司的都是比较优 秀的；③如果员工的综合考核结果是在第二区域时即业绩好但价值观考核一般时，员工不 再受到公司的保护，公司会请他走；④如果员工的综合考核结果是在第一区域，即业绩考 核与价值观考核都优秀，那他(她)就是公司的优秀员工，将会有晋升、加薪等发展的机 会。 　　考核的时间。全年考核与年终考核结合，考核贯穿在工作的全年，对员工的表现给 予及时的反馈，在员工表现好时及时给予表扬肯定，表现不好时及时与其沟通。 　　把简单的事情做好。考核能够取得预定的目的，有多方面因素，在所有这些因素中 ，最重要的不是通用(中国)公司的考核方法、考核制度有多复杂、有多高深，而是通用 (中国)公司人能够把简单的事情做好、做到位。而这正是通用(中国)公司的价值观“确立 一个明确、简单和从现实出发的目标，传达给所有人员”所要求的。 　　通用(中国)公司的考核工作是一个系统的工程：包括目标与计划的制定，良好的沟 通，开放的氛围，过程考核与年终考核结合，信息的及时反馈，考核与员工的利益紧密 联系，强调通用(中国)公司的价值观，领导的支持，管理层与一般员工的积极参与、有 一个制度来保证等。 　　目标与计划的制定：目标计划是全年考核的基础，目标计划必须符合五个标准“SMA RT”：S是 SPECIFIC，目标必须具体、明确；M是MEASUR ERABLE，目标计划必须是可衡量的；A是AC TIONABLE，目标计划必须是可执行的；R是REAL IC，目标计划必须是可行的；T是TIME BOUND，目标计划必须有时间表。目标计划的制定必须与公司、部门的目标一致，制定目 标计划必须与员工反复沟通推敲，在执行时如发现有不妥之处，必须立即修正。 　　过程考核与年终考核：考核是为了激励与提高完善员工，所以信息要及时给予反馈 ，员工表现好时要及时给予肯定表扬，在员工表现不好时，及时提醒，到了年终考核时 ，所有的评价都是根据平时的表现，不仅有说服力，而且人力资源部的工作也不繁杂， 因为全年不断地积累素材，平时把工作做到位了。 　　良好的沟通。包括各部门的上下级之间，人力资源部与其它部门之间，保证无阻碍 的沟通。这样员工和经理才能得到比较全面的信息。通用公司的环境是开放的，员工可 以很轻松地与经理甚至总裁交流。良好的沟通也是通用公司的价值观所要求的，乐于听 取各方的意见，致力于群策群力，良好的沟通不仅包括面对面的交流，员工的自我评定 也是一种沟通渠道，员工有什么想法，有什么要求，希望得到公司哪些帮助等都可以在 考核时写清楚。 　　视六个希格码为生命。管理人员、公关人员的考核不易量化，是考核中的难点。通 用(中国)公司一开始就给管理人员、领导人员确立一个行为准则，这些行为准则不仅是 面对领导、管理人员，而且也是面对员工的。管理人员根据这些行为准则，可以对照自 己的行为，可以清楚、明白地知道自己哪些方面做得好，哪些方面有差距。同时，员工 也可以根据行为准则，评价管理人员或领导。这样对管理人员和领导的考核就可以很具 体、清楚，如领导必须具备的四个“E”，不管是自评还是他评，都能心中有数。能量化的 尽可能用六个希格码标准量化，如公关人员的工作量化可以用接了多少个电话，回了多 少个电话，用多少时间来回答，安排了多少采访等。 　　用事实来考核软性因素。价值观等软性因素的考核也是不好量化的，通用(中国)公 司解决这一难题的有效方法是把工作放在事前，凡是加入通用(中国)公司的员工，首先 被告知的是通用(中国)公司的价值观的内容，然后会有与价值观有关的各种培训，员工 对价值观的感悟会不断地得到强化。培训不是叫员工背诵价值观的内容，而是用发生在 公司的事实行为来说明价值观，在考核时也是每个结论都必须用事实来证明，决不能凭 空想象。 　　考核的结果与员工的个人利益及职业生涯发展密切联系：考核的结果与员工第二年 的薪酬、培训、晋升、工作调动等挂钩，同时考核也是为了提高和完善员工自身的素质 ，公司会尽可能满足员工的一些想法和要求，鼓励员工写下自己的真实想法，并且尽最 大可能帮助员工实现。 　　360度考核。360度考核并不普遍地使用，一般是在考核领导和员工为了自我发展、 自我提高时使用，做考核评价的是上级、下级、同事、客户，由被考核者自己在这些人 中各选择几个人来做评价，对于考核的结果由外面的专业机构来分析，这样可以保证结 果的客观性与科学性(外面的机构是专门做这种分析的，同时他们完全不知道被评者是谁 ，可以保证更客观、更科学)，在这种考核中不用担心员工在选择考核者即评价他的人时 只选择与他关系好的人，而导致考核结果的不客观、不真实，因为这种考核是为了发现 员工自己的不足、找到提高完善自己的方式，员工为了自己的前途发展不会去找一片赞 扬声。 通用电气人才开发的成功之道 　　通用电气公司何以能不断发展壮大？这要归功于韦尔奇董事长非凡的领导和经营才 能。自80年代以来，韦尔奇通过大胆的事业重组，使得通用电气成为世界一流的企业， 取得了惊人的业绩。纯利润突破了100亿美元，资本利润率达到25％，财务状况被评为三 A。通用电气公司成功的一个秘诀就是十分注重选拔和培养领导人才。 　　不惜巨资提高人才素质 　　通用电气公司要求领导人才具备怎样的素质呢？该公司在全世界拥有30万名员工， 每人平时都要随身携带一张卡，名为“通用电气价值观”卡，卡中对领导干部所下的定义 是：痛恨官僚主义、开明、讲究速度、自信、高瞻远瞩、精力充沛、果敢地设定目标、 视变化为机遇、适应全球化。这些价值观都是公司进行培养的主题，也是决定公司职员 晋升的最重要的评价标准。 　　为了将领导人才素质提高到上述的标准，公司内建有一座经营开发研究所、可以称 得上是一所商业学校。该公司每年向该研究所拨款约10亿美元，每年在此接受培训的人 数多达1万，从高级干部到新任经理。韦尔奇董事长直接接受研究所的汇报，并同研究所 一起制定研修计划。...
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