制造资源计划原理与实施-7
12. 采购管理的转变 1. “提前期综合症” 采购人员有一个最难处理的问题，被称之为“提前期综合症”。指的是当供应商的未完 成订单增多时，，他们将对客户报较长的提前期。而这样一来，客户为了满足他们在较 长提前期中的物料需求，他们就将订购更多的物料。这就导致了供应商积压订单的进一 步增加以及提前期的再次增长。 容易想到，处理供应商报长提前期的一种方法是提前给他们一份采购计划。如果供应 商报两个月的提前期，那么在半年前就把采购计划提供给他们。从而可以防止由于提前 期的增长而造成的问题。 然而，在MRP出现之前，这却是一个不现实的方案。生产管理人员不愿把他们的长远 的物料需求告诉采购部门。因为他们知道事情是不断变化的，预测会有错误，计划也会 改变。如果他们对未来的物料需求作出较长期的承诺，那么在未来他们得到的就可能是 并不需要的物料，而真正需要的物料却可能得不到。 2. “外部工厂”计划 使用MRPⅡ系统，一个企业能够很容易地建立一份六个月到一年的供应商计划。 在建立供应商计划之前，先对供应商进行培训。因为供应商已习惯于认为客户订单给 出的日期并非真正有效的需求日期，而客户不会打电话告诉他们真正的需求日期。所以 ，必须告诉供应商，在MRPⅡ环境下的情况不是如此，订单所给出的就是有效的需求日期 ，无须再等进一步的信息，也不再有进一步的信息。 一些应用MRPⅡ系统获得成功的企业采取的做法是把重要的供应商请来参加一天的会议 。会议的主题不是讨价还价或抱怨过去的交道，而是讨论如何在全新的MRPⅡ系统环境下 进行合作。内容如下： 1. 介绍MRPⅡ在采购过程中的应用。使供应商了解关于预定日期的有效性和“沉默即赞成” 的原则。就是说，如果供应商发现他不能按时供货，则应提前向客户发出通知，否 则，即认为他能按时发货。 2. 讨论在MRPⅡ环境下对采购工作的检测方法。 这样做的结果可以使双方取得信任。国外经验表明，使用了MRPⅡ系统，供应商按时供 货率可以达到98%以上。当供应商得到了有效的需求日期时，大多数都会努力工作来完成 计划。事实上，客户对供应商的抱怨越多，往往越说明他们自己的计划差，而客户能够 对供应商的按时供货率感到满意，往往也说明他们自己的计划好。 随着计算机能力的增强，把供应商看作“外部工厂”的思想越来越重要。这就必须为供 应商提供制订其能力需求计划的信息。使用MRPⅡ系统，能够以相当长的展望期来做到这 一点。 有的企业在几个月前就把预期计划转化为供应商工作中心上的标准工时。显然，这意 味着供应商的工艺路线已经存储在客户的计算机文件中。这对于自己没有计算机系统的 小供应商来说是特别适合的。 还有的企业甚至为其供应商发放日常派工单。过去只发给自己车间的派工单，现在也 发给供应商，以保证供应商计划的及时更新。这意味着供应商的工作中心数据均按工艺 路线存储在客户的计算机文件中。 对客户来说，向供应商提供有效的计划日期是一件非常重要的事情。然而，在MRPⅡ出 现之前，这却是很困难的事情。一篇有关美国Tennant公司的文章谈到，在使用MRPⅡ系统 之前的1973年，检查了4000份采购订单，其中有3200份的需求日期是无效的。 采购 部门所使用的“预定日期”并不表示真正的需求日期，所以不可避免地要出错。例如，安 全库存的使用即是如此。假如某项物料每周平均需要100件，安全库存量为200件，这样 就把该项物料的预定日期从需求日期提前了两周。安全库存的使用改变了需求日期。如 果该项物料的真正需求是第13周，那么200件的安全库存就把预定日期改变为第11周。 在计划系统中留有一些缓冲的余地是有必要的。但是过去对安全库存的使用却掩盖了 真正的需求日期。 在采购活动中使用MRPⅡ系统并获得成功的企业采取了不同的做法。他们向供应商提供 最终的需求日期，如上例的第13周。但他们和供应商有一个共同的约定，即正常的发货 应在第11周进行。对供应商工作情况的检测也在第11周进行。但客户的采购部门和供应 商始终知道什么是最终的需求日期。有效的需求日期是MRPⅡ系统的基石，它使MRPⅡ系统 成为采购活动的一种全新方法。 有效的需求日期也为做好某些以前特别难做的事情奠定了基础。例如，检测供应商的 按时交货率就是如此。在非正规系统之下，预定日期可能从开始就是错误的，而且随着 时间的推移会变得毫无意义。因此不能按这样的日期检测供应商的工作。使用MRPⅡ系统 ，供应商的按时供货率可以明确地按计划日期进行检测，而且这已在许多企业中成为现 实。 3. 降低采购成本 如果一个推销员卖出价值1元的产品，企业能得到0.15元至0.20元的税前利润已经是 很不错了。但是采购中每节约1元，企业所得到的税前利润即是1元。在有些企业里，采 购成本是直接劳力成本的数倍。由此可见，采购活动对获取利润可以起到重要的作用。 有许多途径可以降低采购成本。但重要的是和供应商的明智的合作。有的企业和供应 商共同设计了库存委托方案。供应商要保持一定的库存以保证按要求供货，这些库存的 位置或者在供应商那里，或者在客户那里，此时采用寄售的方式，即在使用了物料之后 才付款。初看起来，似乎是把库存负担转嫁到了供应商身上，但由于供应商有了稳定的 客户订单，延长了生产作业时间，从而使稍高的库存投资获得了相应的利润。 由此可以得到一个明确的启示：如果客户和供应商能够很好地使用，他们就能找到使 双方都能获益的方案。许多年前形成的一条经验至今仍是采购活动中的一条真理，即从 明智的客户——供应商合作中可以获得更大的利润，这是任何订货批量公式都不可能做到 的。 4. 对采购组织的影响 过去，在客户和供应商之间进行通讯的典型过程可如图12- 1所示。假定客户的生产控制部门希望把预计在第四周收到的200件物料的订货提前到第 三周。这个信息首先传递到他们的采购部门。由采购人员把此信息传递到供应商的销售 部门，再由销售部门把此信息传递给他们的生产控制部门。供应商的生产控制人员说： “我们不能提前一周给他们200件，他们真正需要多少呢？”再沿原来的路线把此信息返回 到客户的生产控制人员。生产控制人员告诉采购人员：“有50件我们就可以维持下去了。 ”采购人员又把此信息传到供应商的销售人员，然后再传递给他们的生产控制人员。生产 控制人员确认他们可以做到，于是再把这个确认信息通过销售人员和采购人员传递到客 户的生产控制人员。这实在是一个非常烦琐的通讯关系。 客户 供应商 图12-1 客户供应商通讯 那么，为什么在客户的采购部门和生产控制部门之间必须有一个对应关系呢？原因就 在于采购人员不能给出真正的需求日期，而必须由生产控制人员来提供。 通过使用MRPⅡ系统，情况得到了改变。前面提到的供应商计划或称采购计划成了客户 和供应商双方的生产控制人员直接通讯的工具。而采购人员则可以从烦琐的事务中解脱 出来，使他们有了更多的时间去选择供应商，进行合同谈判，价值分析，和工程部门讨 论标准化问题，等等。从而帮助他们把采购工作提高到一个前所未有的专业水平上。这 是把MRPⅡ系统用到采购管理的重要结果之一。 13. 财务管理的转变 1. 与生产管理有机结合，发挥计划与控制作用 1. 改变仅仅是记帐的旧模式 过去的会计工作仅仅面向历史，起着记录的作用。通过这些记录可以告诉厂长或经理 们企业所走过的道路。虽然也试图通过成本核算对生产管理的某些方面加以控制，然而 多数企业没有所需要的详细计划与控制手段。主要的问题在于，生产管理方面使用的各 种数据是不准确的，而财务人员又必须使用这些数据，因而自然地导致更大程度的失真 。 财务主管最担心的一件事就是库存盘亏，即通过年终盘点，发现帐上记录的库存物料 根本不存在或严重短缺。这种情况在企业中屡见不鲜。为什么会出现这种情况呢？库存 物品被盗在仓库管理不完善的企业会有所发生，但显然不是造成多数企业库存盘亏的主 要原因。真正的原因在于不能及时地收集、传递和记录物料运动的信息。会计系统使用 一套数据，而生产系统使用另一套数据，这两套数据有的相同，有的不同。人们对这种 现象已经司空见惯了，其原因首先在于没有正规的生产管理系统可供使用；其次，生产 管理人员也很难看到库存盘亏对于财务报告的影响，因为他们根本就不使用这些数据。 市场如同战场。要想在市场上取胜，必须知己知彼，胸中有“数”。但是，如果生产管 理系统的数据根本不准确，那么财务人员只得另搞一套。 过去，财务人员常常不得不重新编制某些数据，或者推算某些数据，比如在制品数量 ，因为他们手中实在没有可以使用的真实数据。 现在，企业有了好的工具——MRPⅡ系统可以把企业的生产和财务管理集成在一起。 2. 使用准确的数据 有人说，由财务管理系统驱动生产管理系统非常困难，而由生产管理系统驱动财务管 理系统则容易得多。这种说法是很有道理的。 年终库存盘点很能说明这一点。如果就物料个体而言，可能很不准确，但在总体价值 上可能盈亏相抵，那么财务人员还是会满意的。然而，电动机丢了，找到了变速箱，尽 管它们价值相同，但在生产上，它们根本无法互相取代。 应用MRPⅡ系统可以使情况发生根本的变化。MRP要求库存物料逐项记录的准确性达到 95%以上。由于个体是准确的，总体必然准确。根据库存数量和预先规定的成本数据，核 算库存价值则是非常容易的事。 如果周期盘点做得好，则根本没有必要进行年终盘点。周期盘点的优点之一在于随时 发现问题，随时解决问题，从而保持库存记录的准确性。 MRPⅡ系统需有好的物料控制作为基础。这对财务人员的工作自然也会大有好处。在有 的企业中，车间库位就在加工车床旁边。当操作工出了废品，很容易从库位上再取一个 毛坯来进行加工。有的管理人员认为这样可以节省时间，提高效率。但实际上，这使得 标准成本系统不可能正常运转。因为废品报告往往是不准确、不及时的，从而造成库存 亏损。 正确的做法是物料必须入库，然后根据作业领料单领取物料。这样，出了废品必然需 要追加物料，而且必须报告废品的数量。只有这样，才能建立起有效的废品报告、库存 记录和准确的标准成本。为确保数据的完整性，加强对物料运动的控制极为重要。对生 产系统如此，对财务系统也是如此。 如果生产管理系统行之有效，财务人员完全可以利用它作为建立一个有效的财务系统 的基础。在成功地运行MRPⅡ的企业中，财务管理人员都会感到他们的工作效率提高了， 他们的计划控制能力提高了。其原因就在于，他们很容易获得生产方面的准确数据。 3. 发挥计划和控制作用 目前，“生产和库存控制”这一术语正在逐渐退化，因为它实际上不过是订单发放和跟 踪功能的代名词。“会计核算”一词若干年后可能也不再使用。其原因正如一位会计主管 人员所说：“我们能够清楚地向公司领导说明业已走过的道路，但却难于告诉他们未来应 当走的道路。” “财务计划与控制”应该成为财务工作者的一项重要任务，他们必须与生产经营人员紧 密配合，一道工作。总有一天，会出现一个既用产品度量单位也用货币单位计量的计划 部门来为企业高层管理提供计划和控制信息。 生产管理人员的财务责任已毋容置疑。计划人员应当对他们所管辖的生产线的库存水 平及有关数据的准确性负责。车间主任和工长们应该对自己的部门所处理的物料数量及 其价值负责。财务人员也不再游离于生产经营活动之外，也不必再另外保持一套数字了 ，而是越来越成为企业生产经营管理队伍中协调工作的一部分。 MRPⅡ将生产系统与财务系统集成为一体。关键的财务子系统将包括：总帐、应付帐款 、工资管理、库存事务处理和库存状态更新、成本管理、发票和应收帐款等。一旦实现 了这些功能，管理人员将能从中获得许多过去不可能得到的非常实际有效的数据——管理 人员终于有了可靠的数据可以用来进行企业的经营管理。 1. MRPⅡ的货币表现形式 生产人员经常与财务人员发生争执，因为他们不知道财务人员的数字是从哪里来的， 更不明白为什么与他们掌握的数据不一致。而财务人员同样感到沮丧，因为他们呈报给 上级领导的关于计划完成情况的数据经常与生产实际数据不符。然而，从根本上讲，生 产人员与财务人员有着相同的基本处理逻辑。任何一位作过现金流计划的财务人员一定 很容易熟悉MRP的基本形式以及物料的现有量、毛需求量、预计入库量、预计可用量之类 的术语。无论以物料计量单位表示也好，用货币单位表示也好，制造企业经营运作的基 本逻辑是一样的。 在前面的章节中，我们曾经讨论过闭环MRP的七个基本报告，它们是：生产规划、主 ...
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