三星董事长李健熙的经营管理之道
三星董事长李健熙的经营管理之道 作者: 不详 发布日期:2003-11-12 三星电子不仅是韩国公认的销售额和净利润第一的企业，而且在国际上的地位也持续 升温，成?全球瞩目的物件。三星能有今天是与工程师出身的董事长李健熙分不开的。 以下是李健熙自认?成功的经营管理之道。 根植技术经营 三星董事长李健熙曾说：“三星能有今天，我想是因?有技术作?後盾。虽然今天我 们和世界一流企业之间都共同开发技术也共同行销，但是在早期别说是技术指导，就连 花钱买技术都很不容易。再加上当时的韩国经营者总认?技术工作者只是工匠，并不怎 麽放在眼 ，我只好站出来，就像对待客户一样，诚恳地向日本或美国的技术工作者一点一点地请 教。幸好，我从小就对新事物充满好奇喜欢追根究底，所以一直很期待听到新的技术、 好的技术。只要一有空，就会到先进的国家学习，向技术人员请教，再传授给我们的技 术人员。” 根植技术经营不仅是他一贯提倡的，也是他自任董事长以来坚持这样做的。他认?， 作?经营者光重视技术是不够的，还要重视“根植技术经营”理念的实际操作。也就是说 ，技术人员不仅要精通技术，还要了解经营，这样才能根植技术经营的理念。正因?这 样，三星公司在历经十多年之後，上至经营者下至现场员工才总算了解技术的重要，进 而自动自发地努力研究开发，似乎也拥有了可以追赶一流水准的技术能力。 经营的好坏关键在用人 李健熙自上任之初就不断地在思考：５到１０年後要靠什麽发展，?迎接未来需要及 早做好哪些准备?因?未来最需要的就是人和技术，三星要想快速地走向世界，就要想方 设法从研究开发到行销等各个领域，极力延揽不分国籍和领域的优秀人才，这样才能开 发出真正尖端的技术，领先世界潮流。 李健熙认?，作?一个大公司的首席执行官，在必备素质上至少要有“知、行、用、 训、评”５项特质。知，要相当了解自己工作的“业”的概念、基础技术、必要的人才与事 业的核心力量；行，不止於知，对於自己所知率先示范，不断地付诸行动；用，要懂得 把工作分派给下属；训，要懂得如何指导下属；评，要懂得如何正确地评断最後的成果 。 在用人策略上他引用了中国的一句俗语：“疑人勿用，用人勿疑”。如果你无法信任这 个人的话，就不要将重任交付给他；一旦决定用这个人，就要信任他，全权交给他。李 健熙曾自信地说：“三星的首席执行官的能力或资质，比任何先进企业的首席执行官还要 优秀。所以我只管提出未来策略方向等经营的大方向，至於一般经营，各公司具备专业 能力的总经理会自动自发地完成。一个董事长分内要做的事，不就是从背後给予他们支 援，让他们拥有责任与许可权来实现经营理念的吗?” 分配的差异性 三星公司在经历金融危机之後，公司的观念也发生了很大的变化。以前曾出现的“有 福同享，有难同当”被认?是理所当然的，现在多做事的人，会做事的人，得到了更多的 奖励，这似乎已经变得很普遍，也已被大家所认同。三星刚开始推动年薪制的时候，也 有一些反映，不过很快就?大家所接受，而且産生了刺激作用。 另外，在公司实行两年的成果分配制度，刚开始的情况也一样，有人会觉得在同一家 公司 ，?什麽谁要多拿一些，谁要少拿一些。但是从２００１年开始，气氛完全不一样了， 大家无不雄心壮志地想着“这次轮到我们要努力成?第一”。这种制度对三星同仁的工作 动机与自我?T发有所帮助，也能提高企业或个人的竞争力。 把企业当作自己的身体来看待 李健熙的惊人之处还在於他学会了将企业当作自己的身体来看待。他说：“每次作结 构调整的时候，就像从自己的身上把肉挖掉，非常痛苦。尽管如此，?了应对时时刻刻 都在变化的外部环境，提高竞争力，不得不继续调整组织。过去，同仁对公司盲目忠心 ，公司也回报一个终身雇用的保障，是很平常的。但现在，这样的公司无法发展，同仁 也不愿意做这样的事。每个人各自尽全力得到自己所该得的，公司则创造一个可以让同 仁充分发挥各自能力的工作环境，这样双蠃的关系才能相互促进和提高。”
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