陈安之老师的内训课程
【一】 1、基础管理薄弱是当代中国企业管理的大问题。 2、一个企业的基础不稳，再好的东西放上去，这个大厦也将无法承受。 3、中国企业的管理提升从基础管理做起。 4、管理大的作用不在于理论化，能不能落实在行动上才是重要的。 5、管理要做成一个稳定的管理；常态的管理，这才是一种优秀的管理。 【二】 1、一套好的机制，往往能让一个能力一般的人，变成一个优秀的人。相反，一套坏的机制，也能让一个有才的人变成一个废物。 2、在现代企业中，良好的制度必须要有良好的文化来支撑，而良好的文化也需要有良好的制度来锁定。 3、制度绝对不是一种约束，制度绝对是一种保障。 4、管理没有好坏之分，
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一、公司战略 1、模拟经营，练习使用战略分析的工具和方法，评估内部资源与外部环境，分析与识别市场机会与威胁 2、制定、实施模拟企业的中、长期发展战略 3、不断调整，设计适合模拟企业战略需要的组织结构与运作流程 4、学习企业核心竞争力的确立与竞争优势缔造策略 5、根据模拟企业发展需要，运用稳定、增长与收缩战略 二、产品战略 学习运用产品组合策略和产品开发策略规划产品线，为模拟企业谋求稳定的利润来源,根据产品生命周期的不同阶段制定适应性战略 三、竞争战略 1、进行模拟市场细分和市场定位，制定新市场进入战略 2、练习使用竞争者辨识与分析技术 3、策划战略进攻与防御 4、运
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（一）项目决策 1. 房地产市场宏观环境调研。市场经济规律与房地产行业的特殊性。不同时期的房地产行业市场特征及发展规律分析。 2. 客户细分研究。不同目标消费群体的不同市场需求，决定不同的目标市场及不同的市场定位。 3. 土地机会的寻找。土地资源的有限性与客户需求的多样性，决定了演练中必须追求土地与产品的相匹配。 4. 项目可行性研究。综合论证项目建设的必要性，财务的盈利性，经济上的合理性，技术上的先进性和适应性以及建设条件的可能性和可行性，从而为投资决策提供科学依据。 5. 土地使用权竞得。根据不同时期的竞争特征以及政策导向，以不同方式获得土地使用权。演练，增强学员的战略规划意
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单元：认识战略和战略管理 一、课程导入： 1、分组及游戏：穿越禁区 2、案例分析：成也战略、败也战略——成功的IBM与失意的索尼 启示：战略，战之“略”也，无“略”则难以胜“战”！ 二、什么是战略 1、战略发展历程与战略 2、战略的五大本质 案例：唐万新至今都不明白的三个问题 3、成功企业的八大战略原则 案例：联想扭亏与战罢执行 4、战略认识的五大误区 案例：悲情企业家的悲情之处 三、什么是战略管理 1、什么是战略管理 案例：某企业的“五统一” 2、战略管理的五项关键任务 四、管理者的战略管理义务 1、战略管理不是一个人的事 案例：华为的“继任者”风波
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一、人力资源管理的总体概述（讲解与讨论共计1小时） 1.如何将人力资源管理的各部分“珍珠”（各部分工作）串起来（提供详细“八卦”图解） 2.人力资源部与其他部门的关系与人力资源部的科学定位（提供分工表并分析） 3.部门经理的人力资源管理技能与人力资源管理职责（理解的误区及其危害） 4.将绩效管理发展成企业的核心优势 （拓展思路、抓住重点）二、工作分析与职位说明书（讲解、讨论并实际修订，共计3小时） 1、部门与工作岗位分析 (1)界定部门职责并定岗定编（现场实操个别部门） (2)就选定职位应用所提供的工具、摸板进行工作职位分析（现场实操） 2、职位说明书及其应用 (1)职位说明书的内容与模
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一、人力资源管理的总体概述（讲解与讨论共计1小时） 1.人力资源管理为什么重要 2.如何将人力资源管理的各部分“珍珠”（各部分工作）串起来（提供详细“八卦”图解） 3. 人力资源管理3P的重点和难点 4.人力资源部与其他部门的关系与人力资源部的科学定位（提供分工表并分析） 5. 部门经理的人力资源管理技能与人力资源管理职责（理解的误区及其危害） 6.企业核心竞争力的“三架马车” （拓展思路、抓住重点）二、工作分析与职位说明书（讲解、讨论并实际修订，共计4小时） 1、组织结构 (1)组织机构图存在的问题及决定组织结构的因素 (2)同行业企业对比分析、如何建立科学而适宜的组织结构