史俊老师的内训课程
一线管理的核心要素 1、一线管理人员的职责和角色认知2、生产管理的核心要素：4M1E3、生产管理的产出：PQMCDSF4、以小投入产生大产出5、生产管理的铁律与基本原则6、一线问题解决:意识、工具、方法与步骤7、管理利器：PDCA与8D手法8、协调利器：“报联商”一线管理者素养与技能 1、基本职业意识与素养2、时间、效率与精力管理3、情商与压力管理4、沟通技能与团队意识5、人际关系与冲突处理6、做计划与目标，写报告与总结7、职场礼仪与处事要则8、职业生涯规划现场与改善 1、现场的概念与重要性2、五原主义与现场管理的“金科玉律”3、把握事实的管理4、改善的概念与重要性5、现场改善的基本原则6、现
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一、穿破新常态下企业战略迷雾 1、究竟需要不需要战略？ 案例：众多失败的战略咨询方案2、好战略的典型特征 案例：SWATCH反败为胜 3、究竟能不能制定战略？ 4、战略规划究竟有没有意义？ 案例：乐高的战略与执行5、新常态下战略规划的指导原则 案例：本田摩托进入美国市场6、总结：从恒源祥发展看战略的形成 二、从价值链看商业模式重塑 1、怎么正确看待您的行业？ ü行业定义、边界ü行业生命周期怎么判断？案例：某民企的实际经验ü五力模型能决定行业盈利状况吗？ü理解竞争和客户2、理解商业模式的四个重要概念 ü规模经济ü范围经济ü学习曲线ü网络经济3、智、本融合的时代 ü两种竞争优势打造ü重资产与轻资产
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一、领导与领导力基本概念 1、什么是领导力？ 2、领导力的要素 3、关于领导力的神话和误区 4、权力和影响力的来源 （1）领导力和权力 （2）权力获得的途径 案例：曾国藩的话题（3）走出权力的迷思 （4）怎样才能拥有影响力？权力和影响力的区别评测：你有影响力吗？获得影响力的核心策略与辅助策略案例：神通广大的“小人物”5、从管理者蜕变为领导者的本质变化 （1）领导和管理的相同点和不同点 （2）“左脑”到“右脑”的革命 （3）从管理者向领导者华丽转身 二、选择、形成自己的领导风格：情景领导 1、领导力剧场：剧本、场景、演员 （1）时势与领导 （2）下属与领导 （3）演员、导演还是剧作家？ 案例：李
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1、战略规划，勾勒愿景 （1）目光远大的领导者 （2）愿景使命的概念和作用 （3）形成共同愿景的一般过程 案例：知名组织的愿景和使命（4）好愿景的特征 （5）让愿景照见现实 （6）领导战略思维能力的形成 2、价值观引导，以身作则 （1）什么是价值观 （2）价值观重要 从规则到价值观变动时期的指南针价值观具凝聚力（3）了解、形成、传达自己的价值观 没有原则的领导是可怕捍卫自己的信念（4）了解下属的价值观，善加引导 （5）形成维护共同的价值观 什么样的人可以上船？树立榜样领导就是表率3、系统思考，见“叶”见“林” （1）组织是一个生态 （2）系统思考的模式 戴明的贡献与启示（3）知乎轻重 “举重若
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一、别让优秀的员工离开 １、为什么员工绩效不如人意？２、流行的错误人才理念３、智、本融合的时代４、从战略先行到人才先行５、人才管理状况快速检查二、人才规划的内容 １、狭义的人才规划２、广义的人才规划３、人才规划一般内容ü职级序列设计ü人才结构规划ü人才招聘、调动、离职规划ü人才培养发展规划ü人才激励规划ü人才梯队建设规划案例：某全球化公司人力资源规划内容三、人才结构分析 １、人才结构分析的常用方法２、人才结构组合分析３、人才结构比例隐含的意义４、人才结构调整的基本方法案例：某民营医疗器械公司人才结构分析四、人才分类与鉴定 １、确定关键岗位２、确定核心人才３、不同人才不同的管理方法案例：GE公司
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一、人力资源规划 １、人才盘点与结构分析２、人才分类与针对性管理３、和战略匹配的人力资源规划内容岗位编制与职级序列、调动升迁及减员计划、招聘计划、人才梯队规划、培训开发计划、薪资激励计划等４、人力资源规划的方法、模型与程序５、人才需求预测与内外供应分析６、形成人力资源队伍建设方案二、招聘前期 １、招聘的一般程序和原则２、招聘渠道规划、效用分析及选择 内外招聘的优劣比较３、招聘工作的分工、职责和权限４、招聘广告发布与简历筛选技巧５、招聘面试标准确定岗位计分卡６、招聘面试策划与安排７、面试前的沟通与面试通知８、招聘前期过程中常犯的错误三、面试录用 １、面试的各种类型与确定２、面试前的准备３、面试