任职资格与核心人才能力管理

课程寄语：
中国不缺人，但中国是一个人才稀缺的国家！指导或训练（人才培养）并非可有可无的锦上添花，而是走出绩效不佳和资源再配置恶性循环的唯一途径！
——麦肯锡《运营中国》
人口红利的消失、资源的逐步枯竭、商业模式的变化，促使中国企业快速进行转型时代！人才的获取和能力的培养，是支撑中国企业成功转型、提升劳动生产率的关键因素！
参加对象：
最高管理层、高级管理者和人力资源管理专业人士，他们通常担负着获取、培养和激励人才，提高组织效率的工作，本课程将为他们提供从先进理念到具体工具/方法的指导和帮助。
学习成果：
 理念先行：概念厘清，理解素质模型/胜任力、任职资格等能力管理体系的内涵
 方法跟进：掌握素质模型/胜任力、任职资格体系的设计方法
 学以致用：掌握企业人才能力管理体系典型应用解决方案的设计方法
课程内容、针对的管理问题：
本课程的特点为“以企业面临的问题、应用为导向”，旨在帮助学员学习重要概念和工具，并运用到所在企业的实际环境中去。整个教学过程将采用案例分析、最佳实践范例列举、分组讨论和实践应用等多种方式，在提供系统方法论阐述的基础上，分享IBM、宝洁、华为等国内外各行业优秀企业的最佳管理实践。
课程主要涵盖了下述主题：
 中国企业面临的管理问题，建立人才能力管理体系的价值
 全球主流的两种能力管理体系——“素质和任职资格”的内涵及设计方法
 素质模型的设计及评价方法
 任职资格体系的设计及评价方法
 人才能力管理典型解决方案
 人才专业等级评价、人岗匹配，解决职业发展和薪酬激励
 匹配人才成长，制订培训地图
 培养高潜质的后备人才，建设人才梯队
 遴选最佳人才

课程大纲：

一、人才能力管理的价值体现
 中国企业快速步入转型时代
 “人才稀缺”位列全球CEO首要关注的问题！
 为什么战略规划常常难以实现？
 中国企业劳动生产率数据分析——与国际优秀企业的巨大差距
 产品研发等专业人员的能力水平如何评价？
 为什么中国企业的培训效率只有欧美国家的几分之一？
 王石为什么不培养接班人？
 “绩而优则管”为什么经常出现问题？
 99%以上的中国企业，其人力资源管理水平处于初级水平——人力资源管理成熟度模型
 任职资格、素质模型，人才能力管理的两种主要模式及发展历程
案例：华为为什么在1998年开始推行任职资格？
案例：华为的秘书
经验分享：素质模型/胜任力在中国企业应用的典型问题

二、人才能力管理体系设计
一）素质模型设计
 素质模型的起源、内涵
 忘掉人格特质，行为才算数——人才素质评价
——《管人的真理》组织行为学大师 斯蒂芬•P•罗宾斯
 如何设计必备知识
案例：某企业管理类必备知识
 BEI访谈与素质提炼
讨论：研发人员、营销人员的素质
 素质分级评价标准设计
 讨论：区别“行为标准”与“非行为标准”
演练：素质分级评价标准设计
二）任职资格设计
 职业发展通道设计模型
案例：华为的“五级双通道”
 划分职位类别——职业发展通道设计的基础
案例：IT企业职位类别的划分
案例：房地产企业职位类别划分
 职业发展路线规划设计——定义人才成长的路线及里程碑
案例：某IT企业研发人员职业发展通道
案例：某汽车企业的渠道管理人员职业发展通道
案例：某房地产企业工程管理人员职业发展通道
 人岗匹配——任职资格级别与职位/岗位体系的映射
演练：职业发展通道设计
 “成败论英雄”的误区——为什么不能用业绩来衡量专业水平的高低？
 任职资格等级标准的构成
案例：某汽车企业的渠道管理人员任职资格行为要项
 “素质”与“工作技能”的关系——领导是天生的还是后天培养的？
 领导力=领导/管理者的能力——领导力的内涵及样例
案例：卓越领导者的8项核心技能+6项核心素质
案例：GE、摩托罗拉、宝洁的领导力模型
 动态发展的领导力、管理类任职资格未来的发展和演变
案例：IBM领导力的变迁——从郭士纳到彭明盛
 任职资格工作技能的行为标准设计——持续产生高绩效的关键行为！
演练：任职资格工作技能的行为标准设计
 经验分享：任职资格体系设计常见问题及防范措施

三、人才能力管理典型解决方案
一）建立人才能力管理的生态环境
 万众一心奔“仕途”
案例：千奇百怪的名片
案例：错位的副总工程师
 谁赋予我们权力？
讨论：我这个职位有什么权力？
案例：清洁工罚款华为副总裁
 建立人才能力管理的生态环境
二）专业等级评价/人岗匹配与薪酬激励
 人岗匹配度——任职资格的级别、级等的设置与管理
 任职资格等级认证——人才专业等级评价、人岗匹配
 如何保证任职资格认证评价的客观公正性？
☆ 评判依据客观
☆ 程序公正
☆ 认证评价小组
 为什么一般都要先进行试认证（模拟认证）？——模拟认证的价值体现！
 素质评价
 素质360评估
 素质BEI访谈
 经验分享：任职资格等级认证常见问题及防范措施
 能力管理体系与薪酬体系对接——职能薪酬体系设计与优化
案例：某手机企业的宽带薪酬体系为什么无法落地
案例：某大型国企如何解决谈判工资的问题
三）培训课程体系设计——绘制培训地图
 中国企业培训困境——无源之水、跟风
 将培训与职业发展结合——“分类别、分层级”的培训课程体系设计
 从必备知识到培训课程清单——培训课程体系设计技巧
案例：某企业建立任职资格体系前后管理类培训课程体系对比
四）人才梯队建设（人才培养资源池/后备人才储备/高潜质人才培养）
 传统人才梯队建设的问题
 人才梯队资源池建设——后备人才库的设计
案例：宝洁后备人才库
 人才梯队资源池建设——后备人才的选拔
 人才梯队资源池建设——后备人才的培养
 岗位轮换
 任务锻炼
 人才培养的同心圆模型
 制订个人发展计划（IDP：Individual Development Plan）
 绘制领导人才成长路径图，跟踪领导人才的成长
 人才梯队资源池建设——资源池的管理与激励
案例：华为如何培养PDT经理、市场代表
案例：TCL集团鹰系列计划
案例：某大型集团公司财务经理资源池建设
五）人才选拔
 人才选拔的程序
 人才选拔的标准
 人才选拔的评估方法
案例：某集团公司如何为子公司选拔财务经理
考试中心                                                        
现场考试：知识掌握测评（培训效果二级评估）。

主讲嘉宾
范金（Jason Fan）。工学硕士，人力资源管理专家。5年华为工作经历，历任战略产品部经理、总监等职，参与华为任职资格体系设计以及华为核心业务流程IPD（集成产品开发）、ISC（集成供应链）的设计与优化。《任职资格与员工能力管理》作者。
现任深圳市基业长青管理顾问公司资深顾问、任职资格事业部总经理，专注于组织变革与人力资源管理咨询。曾主持60多家企业任职资格及其应用体系设计，包括TCL集团、玉柴机器、OPPO、中国电信、蒙牛集团、中国银联、长安铃木、东软飞利浦、云天化、长虹置业等，并为中国电信、中国移动、上汽集团、宇通集团、长安铃木、中集集团、TCL、创维集团、东软集团、中国银联、顺丰速运集团等数百家企业提供任职资格、员工能力发展与员工职业生涯规划培训。

课程费用： 4000元/人。课程费用包括学费、资料费、会务费、文具费、其他相关材料费等。    

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