培训费用 2600元
课程对象 总经理、副总，生产总监、质量总监、采购总监、研发总监、人力总监、财务总监等
【课程背景】
中国制造业受原材料价格上涨、劳动力成本上升和人民币升值等因素的影响，利润率不断下滑；2012年世界经济复苏之路将曲折复杂，企业订单相对减少，销售额下降。
利润=收入-成本。在激烈的市场竞争中，企业如何突破利润的瓶颈？持续不断的、全员全面的成本控制是企业唯一的选择。
企业只有竞争和淘汰，因为利润会一直降低；经营成本，是一场淘汰赛。如何对每一分钱成本追根究底？如何让赚钱的部门成为利润中心，花钱的部门成为成本控制中心和价值中心？如何让企业不被淘汰出局确保企业永续经营？那就是砍掉成本，获取利润。
每家企业都期望降低成本以适应当今激烈竞争的微利时代。每家企业如何削减成本、提高效率、改善质量成为衡量企业是否具有竞争优势的重要标准之一；作为企业的管理人员只有掌握并运用先进的管理技术，通过建立全员、全方位、全过程的成本管理体系，才能持续降低企业成本、提高质量、改善效率，最终为企业获取倍增的利润。
本课程将企业战略、竞争策略、企业文化、成本分析、流程改善、绩效考核、财务管理、利润中心模式有机融合在一起，为企业中高层管理人员总结出一套工具化的成本压缩模式。
【培训讲师】
姜上泉
知名实战生产运营管理专家，上海交通大学、华中科技大学、山东大学等总裁班特聘讲师。
具有日资、台资和大型民企10余年工作经验，熟悉并实践了数家企业的精益运营管理。
先后为松下电器、广州本田、佳能、ABB、可口可乐、卡夫食品、普利司通等世界500强在华公司，美的、伊利、中国南车、中国石化、中国兵工、中烟工业、青岛啤酒、北汽福田、新华制药、小松山推、山东钢铁、福田雷沃重工、力诺、山东电力、太阳纸业、史丹利化肥等中国知名企业进行培训。迄今直接聆听姜老师授课的学员超过10万人，满意度95%以上。
【内容架构】

1、成本战略对盈利能力的影响
2、营造全员成本改善文化
3、材料成本的分析与控制
4、效率成本的分析与控制
5、质量成本的分析与控制
6、人工成本的分析与控制
7、成本控制考核体系的建立
8、成本控制活动的有效推行

【培训收益】
1. 熟悉企业成本构成方式，树立全员强烈的成本控制意识及持续改善成本的目标
2. 掌握成本领先战略的思路、方法、工具，实现企业盈利能力的快速改善和提升
3. 掌握精益TOC与价值流分析的方法，实现将现场浪费与损失大幅度削减的方法
4. 掌握“采购分开、批次单结”的操作方法，削减材料购买成本与材料损耗成本
5. 掌握“第一次把事情做对”“零缺陷”质量管理新思维，削减质量的损失成本
6. 掌握人工成本降低的策略和操作步骤，削减企业无效工时浪费和人力资源损耗
7. 运用作业成本分析、KPI考核、成本中心制度、预算制度实现企业成本的压缩
8. 掌握外部市场内部化的成本中心模式，了解企业成本中心制度实施与操作程序
9. 掌握企业成本改善文化的塑造方法，有效提升全员降低成本的积极性与行动力
【课程大纲】
第1节 成本战略对盈利能力的影响 第2节 营造全员成本改善文化
1．微利时代企业竞争主题的改变和转型
2．迎接战略性降低成本的新时代 
3．微利时代对制造型企业的巨大挑战
4．中外企业盈利能力比较与分析
5．提高企业盈利的三个关键能力
6．企业常用的五种战略对盈利的影响
7．成本领先战略所获得的竞争优势
   【案例】格兰仕成本领先战略的启示
   【案例】宝洁成本领先战略的成功之道
8. 产品五大黄金法则有效提升企业盈利能力
   【问题】产品五大黄金法则的运用策略
9．成本分析与控制对企业利润的影响
【案例】某企业资产负债表阐释与剖析
【案例】某企业利润表剖析与改善策略 1. 产品制造成本的基本构成要素
   【案例】本田汽车整体成本的构成
   【案例】本田汽车成本的关键控制点
   【案例】丰田汽车CCC21成本竞争架构
2. 成本控制管理人员必备的三种思维
3. 成本控制管理人员必备的六种意识
   【案例】台塑成本改善的“三宝+四省”
4. 提高全员成本意识的五个关键方法
   【案例】鸿海集团赤字接单,黑字出货
【案例】日本神钢电机的杜绝浪费运动
5. 激励全员参与成本改善的六大要领
   【方法】四大战术实现全员成本改善
   【方法】三大保障让员工成为赢利单位
6.“六个一工程”塑造全员成本改善文化
第3节 质量成本的分析与控制 第4节 人工成本的分析与控制
1． 质量成本的构成和关键绩效指标
2． 质量预防成本与质量总成本的关系
   【案例】宝钢集团质量预防成本剖析
3. 质量成本的目标指标与结构指标
   【案例】单位人工小时质量故障成本改善
4. 降低质量损失成本的“四项及时”
5．构建ECR系统降低内外质量损失成本
【问题】建立ECR系统需注意的关键问题
6．PONC质量成本的统计、分析与改善
7．质量成本的可控成本与结果成本
8．利用预算控制与削减质量损失成本
【案例】某集团质量成本报告剖析
【案例】某集团质量成本预算剖析 1．人工成本的构成和关键绩效指标
【案例】某集团人力成本率的核算
【案例】某集团无效人工成本的核算
2. 人力资源成本控制的定义与内涵
3．降低员工离职率减少无效人工成本
   【问题】试用期离职员工无效成本改善
【案例】某企业员工离职成本报告剖析
4．【案例】上海某企业工作分析降低人工成本
【分析】员工增值时间比分析看人力浪费
5．【案例】深圳某企业加班工时成本的削减
   【问题】无效加班工时的分析与改善策略
   【分析】人均工时产值考核制度的实施
6. 降低人工成本对提升企业竞争力的作用
【课程大纲】
第5节 材料成本的分析与控制 第6节 效率成本的分析与控制
3． 质量成本的构成和关键绩效指标
4． 质量预防成本与质量总成本的关系
   【案例】宝钢集团质量预防成本剖析
3. 质量成本的目标指标与结构指标
   【案例】单位人工小时质量故障成本改善
4. 降低质量损失成本的“四项及时”
5．构建ECR系统降低内外质量损失成本
【问题】建立ECR系统需注意的关键问题
6．PONC质量成本的统计、分析与改善
7．质量成本的可控成本与结果成本
8．利用预算控制与削减质量损失成本
【案例】某集团质量成本报告剖析
【案例】某集团质量成本预算剖析 1．人工成本的构成和关键绩效指标
【案例】某集团人力成本率的核算
【案例】某集团无效人工成本的核算
2. 人力资源成本控制的定义与内涵
3．降低员工离职率减少无效人工成本
   【问题】试用期离职员工无效成本改善
【案例】某企业员工离职成本报告剖析
4．【案例】上海某企业工作分析降低人工成本
【分析】员工增值时间比分析看人力浪费
5．【案例】深圳某企业加班工时成本的削减
   【问题】无效加班工时的分析与改善策略
   【分析】人均工时产值考核制度的实施
6. 降低人工成本对提升企业竞争力的作用
第7节 成本控制考核体系的建立 第8节 成本控制活动的有效推行
1．建立以成本为导向的企业组织系统
2．成本中心制实现企业与员工的“双赢”
3．建立企业成本管控中心的必要条件
4．建立成本中心需要解决的关键问题
5．建立以成本为核心的绩效考核制度
   【案例】某台资企业成本中心制度实施
   【研讨】成本中心制度常见问题剖析
6．案例:某台资企业成本奖金制度的实施
   【问题】化解绩效工资实施的六大难题
   【分析】用利益迫使员工“降本增效”
【分析】团队奖金与个人奖金的有效结合
7．成本考核数据的统计和关键应用步骤
8. 成本考核数据来源的真实性和充分性
   【问题】如何收集基层真实的成本数据
   【问题】如何解决数据收集的执行力 1．健全预算、标准、实际成本分析制度
2．敏锐发现财务报表后的成本管理问题
   【案例】某企业成本管理会计科目设计
   【案例】某企业车间成本核算制度
3．有效利用财务手段帮助企业降本增效
4．降低企业成本项目推行的六个步骤
   【案例】某国企成本改善活动的推行流程
5．突破降低成本活动常见的四大阻力
6. 活用“四大转化”控制企业成本的策略
   【案例】固定成本转化为变动成本
   【案例】间接成本转化为直接成本
7. 营造全员降低成本的企业境教文化
   【案例】成本压缩的6项可视化管理
8.企业降低成本的局部推进与焦点突破
9.全员降低成本活动的发动与持续改进

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