中国企业集团管控模式咨询研讨会

在过去的二十多年里，中国的经济快速增长，很多中国企业开始进入集团化发展阶段，集团公司管控面临诸多问题： “先有公司，后有集团”，集团企业该如何管理？ 现代企业制度下，法律到底赋予集团总部哪些权力？ 集团总部如何创造价值？ 集团企业的战略应如何制定？集团战略对所属单位起什么作用？ 集团总部定位不清，职责不明，管理错位、越位现象严重，该如何解决？ 集团企业应当如何发挥所属单位的协同效应，进行合理的资源配置？ 集团总部各职能部门如何做到职责清晰，管理有序？ 集团总部该如何评价所属单位的业绩？ 集团企业应当如何对所属单位高管人员进行管理，以实现集团企业的有序管理？ 集团管控模式是联合多家商学院、大型企业集团和众多相关专家，历经3年完成的研究成果，是使集团能力和业绩管理得以顺利、高效实现的动力系统。集团管控模式通过要素的有机融合，实现集团价值创造能力的最大化，服务于多家集团企业的咨询实践证明，该模式行之有效。 全新的观点和视角 ★基于效益提升和价值创造能力提升的深度探索 ★使中国集团企业从“做大”到“做强” 参加对象: 集团公司董事长、董事、监事、总经理、副总经理，规划发展部总监、行政总监、人力资源总监等；子公司董事长、董事、监事、总经理及部门经理；事业部/分公司总经理及副总经理等。

第一部分：集团公司管理实践与集团管控模式认知
◆大型国有企业的管理实践
◆民营集团企业的管理实践
◆大型企业的组织绩效
◆组织变革总体解决模型
◆组织结构变革的实施
◆集团管控核心问题

第二部分：集团公司战略与组织模式
◆集团战略和组织模式的选择
◆战略决定结构，结构传承战略
◆常见的组织管控模式
◆集团管控模式的评估和选择
◆案例分享：M集团组织模式的选择

第三部分：集团公司治理结构与组织设计
◆集团治理结构的一般理论
◆集团对派驻董事的管理
◆集团的约束和激励机制
◆案例分享：M集团的治理结构
◆集团总部功能
◆集团管理层次定位
◆案例分享：M集团的功能定位
◆组织机构的主要类型
◆组织结构设计的一般规律
◆大型集团的组织设计
◆集团总部部门职能设计
◆集团总部对下属单位的管控
◆案例分享：M集团的组织设计及总部职能结构

第四部分：集团公司责权体系与管理流程
◆核心管理流程概述
◆核心管理流程的制定方法及示意
◆案例分享：M集团管理流程的完善
◆集团责权体系概述
◆集团责权体系设计
◆集团责权体系变革步骤
◆案例分享：M集团责权体系诊断和责权体系文件

第五部分：集团公司业绩管理与业绩评价体系
◆集团的业绩管理体系
◆业绩管理的目标和原则
◆典型的业绩管理流程
◆业绩管理改革的要点
◆案例分享：M集团的业绩管理办法
◆业绩评价的方法、流程
◆业绩评价与计划/预算管理的关系
◆业绩评价的指标设计（平衡计分卡、指标树、关键成功要素方法）
◆关键管理人员的业绩合同与职业经理人考核、激励管理办法

第六部分：集团公司接班人计划与高管激励
◆集团公司接班人计划
◆集团公司如何选拔分（子）公司高级管理人员
◆如何与猎头公司合作招聘职业经理人
◆集团公司如何培养接班人
◆中国高管激励的法规及最新变化
◆高管激励内容、方法
◆中国上市公司高管激励设计方案及案例
◆非上市公司的高管激励解决方案设计要点

费用标准: A：2800元/人 （含会议费、讲议费、资料费、现场咨询费、证书费）
B：3640元/人 (含A及会议全程食宿费)

精彩授教: 王吉鹏 著名管理咨询专家，中国研究集团管控第一人，国家劳动部特聘专家，人民大学、北京大学、清华大学客座教授。国家电网公司、辽宁省财政厅、大连市公安局、北车集团、华融集团、信息早报等多家大型企业集团高级顾问。
服务过的大型企业：云天化集团、蒙牛乳业、伊利股份、中国航天、中国航油、中国长城资产、国家电网、华电国际、大唐电力集团、中华通信、大庆油田、北京金融街、天桥投资、天鸿集团、泰康人寿、云南万裕集团、中国铁路等。

徐新陶 曾任清华大学职业经理训练中心培训教练，担任多次公开课及高级经理研修班授课讲师，并在《财智》、《华商》、《财富时报》等管理媒体发表多篇文章。
服务过的企业：国机集团、国网公司、民航总局、航天科技集团、江苏江海集团、有研硅股、长联石油、首汽股份、格林集团、山东黄金集团、陕西晶众家乐集团、仁爱教育集团、人民网等。