有多少厂家打算直控终端

 作者:潘文富    74

厂家的渠道建设,就是产品从厂家到消费者之间的通达路线。

渠道的三类组成模块:一是厂家业务人员,二是经销商,三是零售终端。最终的动销,还得是体现在零售终端上。

常规的搞法,是厂家通过业务人员抓经销商,经销商来抓本地的零售终端。厂家给经销商提供资源支持或是硬性标准,要求经销商对当地的零售终端进行开发、铺市、维护、陈列、压货等工作。先是做好终端建设,在这个基础上,再来拉动销售量的提升,以及产品结构的调整。

不过,现在厂家心越来越大,原来只是掌控经销商,现在开始要掌控终端了。当然了,人无利,不起早,厂家直抓终端,自然是出于厂家自身的利益最大化,诸如:

1. 掌握真实的终端情况,从数量到质量,到各产品在各类终端的真实销售数据。

2. 监测经销商对零售终端的实际铺市情况,尤其是厂家的铺市和陈列费用投下去后,实际的产生情况如何,为今后的市场资源精准投放打好基础。

3. 基于厂家对终端的掌控,进行更为专业的梳理和分析,也能给经销商更多更精准的指导。

4. 厂家直接掌控了终端,某种意义上就是架空了经销商,经销商自然会更听话。

5. 即便是厂家要换经销商,将本地的销售网络直接转移给新经销商就方便多了。

6. 在有些市场,没准厂家能自己开分公司,直接对终端做直营。

从执行层面来说,厂家直控终端,貌似也没那么难,诸如:

1. 可以让厂家业务人员,通过经销商获得终端资料。

2. 厂家的驻地业务人员,与经销商业务人员一起,直接走访终端,收集信息。

3. 要求经销商使用厂家配发的销售管理软件,获取经销商对终端的销售流向数据。

4. 厂家配发给经销商的销售管理软件,要求经销商的业务人员将终端信息输入,或是由厂家业务人员在走访终端时进行信息录入。

5. 现在信息联系这么方便,厂家可通过多种信息传输渠道,将厂家的信息直接推送给终端,或是直接收集一些终端对厂家及产品的反馈意见。

事就这么个事,有些厂家已经在这么干了。不过,真正全面落地,且能发挥出厂家预期效果的,凤毛麟角。甚至还有厂家因为搞这个直控终端,把厂商关系弄得很僵。在厂家看来,挺好的一个事,为什么落地这么难?或是落地了没效果?

客观来看,有这几点:

1. 什么叫直控终端?不是建立终端档案,录入销售数据,就叫直控终端了。这些工作只是做到了对终端的基本了解,还远远谈不上掌控。毕竟,商业往来,不是认识就行了,还得要有认可度、信任、客情、服务、多元化的利益等等综合因素组成。厂家当前更多只是了解些终端信息而已,距离能直接做生意,甚至能掌控,还很远。就像你认识银行,银行也认识你,但这不代表银行就一定放贷款给你。

2. 经销商对当前的终端,很多也是粗放式管理,所收集到的终端信息有限,转给厂家的终端信息,质量更加有限。

3. 厂家的驻地业务人员,也许没厂家老板想象得那么勤快,这一个一个终端收集信息的事,往往也是敷衍了事。再有,考虑过厂家业务人员的实际执行力吗?工作态度吗?稳定性吗?

4. 收集到的终端信息是一回事,可这终端情况是持续变化的,无论是经销商业务员还是厂家业务员,有这耐心吗?

5. 经销商老板看到厂家搞这一出,心里没点数吗?若是支持厂家推进直控终端,不是自己拆自己的台嘛。所以,脑子稍微正常点的经销商,对厂家搞这个项目,必然是各种明里暗里的反对,实在推不过去的,也就是敷衍一下而已。

6. 即便厂家有本事,能抓住大量的终端信息,那么,接下来这关系维护的工作谁做?靠厂家驻地的业务人员,代表厂家来直接维护终端关系?这得要多少人?维持什么样的走访频率?服务和客情怎么做?耗费多少费用?若是让经销商来做这个终端关系维护,那这关系不又落回到经销商头上了吗?

简单点来说,厂商双方是合作关系,产品和品牌,是厂家的事情,而在当地市场的销售,是经销商的工作范畴,大家分工明确,各司其职,本来挺好的。尤其是这个零售终端,是当地经销商吃饭的本钱,若是厂家手伸得太长,要控制经销商吃饭的本钱,没准到最后,搞得里外不是人。

 


潘文富
潘文富 潘文富,管理资源网专栏人物,经销商课题研究者 国资委商业技能鉴定中心《经销商管理师》《卖场管理师》职业标准起草人 《经销商经管技术交流》杂志主编
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