新集团管控操作指引讲解

 作者:白万纲    383

   宏观管理,宏观价值创造,变革体系调整,宏观管理我们分为三大状态,主动型,就是去你的,治理、控制我不依赖你,我宏观管理为主,治理和控制我就是摆设,根本不靠它,实在要靠它的地方是什么,虽然靠它,但大部分靠我自主谋生,宏观管理。还有一种是相关的,补偿型,就是治理和控制做完了以后,我看拾遗补缺的是什么,当然二者之间是动态型宏观管理,控制宏观管理太大的时候,我就补偿型,二者不起作用了,下面乱了,我就跳出来做主动型、动态型。那么宏观管理分为这三种。
    宏观管理具体的宏观调控我们这个构建的就非常全,全世界应该在宏观调控上是做的层次是最全的,这么多层次,做这么多事,所以如果以后对方提出什么是宏观调控,你就提出来,一条一条,每一条还可以做三四个科目,这个就把对方搞晕了,到这个层面其实已经很充分,说得很细了。那么我们认为宏观调控又分为权利型宏观调控,靠着权利,我比你大一级,国有企业因为行政上,我领导你,进行宏观调控,这一种。还有一种宏观调控,我是按规则来,宏观调控,我有制度,我有交易,我本身规定了制度。还有交易型,将心比心来换,你看我给你一块资产,这块拿走了,我给你换一块,宏观调控。这里的交易型大家一定要弄清楚,因为宏观调控的时候,有人要占便宜,有人要吃亏,吃亏的人不干,那交易型就是回头许个大饼也好,还是现实给利益也好,让他干,给他一块交易。而有时候我们就纯粹的内部交易,你不能说一定是交易型,这个交易就是补偿的概念,因为有些内部交易,我们有规则的,那只能是理解为规则型,而有些内部交易是没有规则的,是我们人为发生的,那么可以归到交易型,这个活化理解,活泛一点。最后价值型宏观调控,宏观调控的手段也很多,也很科学,遵从价值最大化,遵从能力,进行的一种宏观调控,所以可以分为这几种。事实上第四种和前三种分法上不太一致,不是同一个维度,但是这样的话,表述得比较全面一点,宏观调控就这几种,那么看他们使用哪一种,老板用你的魅力,用你的对子公司的帮助,或者说清楚,给子公司说服这个商业模式的厉害,让子公司愿意按你这个商业模式走,这属于一种价值型宏观调控,子公司不听,你给他用现实利益,这叫交易型,子公司不听,你说你看,我们用董事会,我投票通过,你按这个来,这是规则型。还有你不听我就把你拿下,这属于权利型,等于是我们全照顾了,宏观调控。
    价值创造也是如此,全了,我们全部整明白,价值创造我们分为这四类,经营型价值创造,我就把这个经营过程里面,比如说黄光裕把他的国美电器的现金流拿来为我房地产所用,经营型价值创造。还有平台型,我认识了个人,我把他人脉发展起来,我认识了中央电视台,我把传媒作为一个平台,我跟建行关系比较好,我把金融作为平台了,所以平台就变成一个基础设施,所有子公司都可以到上面去。还有我并购了IBM,把IBM一套好的制度,好的研发拿过来,成为一个平台了,这都属于平台型价值,价值创造。那么和之前战略就挂钩了,战略里面不是特别强调平台。另外服务型价值创造,我给子公司做帮助创造的价值,比如说我们经常把子公司的资金抽走,子公司资金抽走以后,子公司就难以为继了,那怎么办呢,我们经常用的一个手法是,给子公司把资金抽走,然后给他一个理财方案,那么既可以把他资金抽走了,又通过理财方案,他很紧的资金也能过日子,这叫服务型价值创造。最后一种是远见型价值创造,不说了,母公司站得高,看得远,提前布局,一个是母公司自己花钱布了个局,到时候拿来所用,比如说母公司搞孵化,搞风险股权投资。还有一种是母公司给你子公司一份管理报告,给你一个行业前瞻分析,我提前发现一个东西,这都属于远见型价值创造,从现实一直到非现实,从具体的业务到脱离业务,那么这么一个过程。
    最后变革与体系调整,我也把它分为四种,导向型变革与体系调整,就是给你子公司指出一条明路,让你按明路走。还有一种母公司下来帮助你出方案,像复星现在就咨询型,这么一个平台,等于内部复星总部是子公司的咨询公司。还有一种是推动型,我用激励,乃至于用直接的制度输出,来搞你,推动你的变革与体系调整。最后一种是再造型,就母公司不管你,母公司特地引入一个全新的变革与体系调整,直接靠在你头上,你就按这个来办。如果说推动型是顺应目前的势头,在目前势头上优化的话,那再造型就是不理现状,那么把这个,整个管控体系的设计,尤其是把宏观管理深入设计,它的层面都整出来了。
    为什么治理就一个层面,控制一个层面,宏观管理内部构建我们都构建出来了,因为道理很简单,现在来看的话,治理和控制是大部分人比较熟悉的一个领域,而宏观管理是我们公司的优势领域,也是领导人最爱听的,最喜欢用阴谋诡计的一个领域,而宏观管理我们其实等于打了个大包,把整个集团运作的最为奥秘,最为灵活的部分,全部放在宏观管理,所以这个层面,这种分的话,不是说这个部分单独构造深了,而是这个部分就打了一个大包,所有的补偿性的东西全部放到这儿来,江总一直建议是不是把宏观管理又切成什么平台整合等等很多方面,我说不要,那样的话,又把管控变得很复杂,管控本身有六个构面,头都是烂的。
第三步,管什么----权力界面
这个整完以后,解决了为什么管,也解决了可以管,凭什么管,你插得下去,一句话你怎么插下去,.
我们通过资产重组,组织体系设计和权力界面来定义管控什么.
1,资产重组由产业整合、公司整合、产品与服务整合构成。
以后我们说资产重组怎么重组,就三个维度整合就重组了。

2,组织体系设计。
1),组织形式与层次确定
(几级组织,取决于集团战略---为什么)
2),总部,子集团孙公司战略角色与定位
(取决于集团战略)
3),集团组织架构与各层次组织结构设计
这回组织体系设计,我把它简化了一下,就是把组织形式和组织层次确定放在一起,一句话,采用什么组织形式,矩阵式、事业部、子集团,还有组织形式是几级,在一道题里解决掉了。第二,总部、子集团、孙公司分别战略角色和定位是什么,这里就假设我们会采用三层级,没考虑矩阵式等等,因为三层级是我们主推的,或者我们最善于做母公司、子集团、孙公司,事实上客观来说,就是如果我们蒙着良心来说的话,一个公司全国化运作,必须矩阵式运作,不要说全球化,必须矩阵式,母公司职能部门,然后专业化子集团或区域化子集团,那就意味着专业和区域混合在一起,然后我们的职能部门下去,甚至是三维度,母公司的职能部门下去,然后专业化子集团下去,最后下面的端点是地区子集团,三矩阵,就是像IBM就是三维度矩阵,华为也是三维度矩阵,恐怕这个就我们管控现在,还没研究到这么深,或者说我们整到矩阵式,怕我们的消费者跟不上来,但是我们内部必须要知道,矩阵式的运作是全球最高境界,直线职能制,金字塔式运作臭狗屁,没有任何技术含量,在一个矩阵式金字塔型运作的企业里面能当好老总60分而已,那个老总就是命中,还有行贿到位了就搞到这个位置,没有什么技术含量的,真正能把一个矩阵式集团运作好,那恐怕才是真正的考验。
像杰克?韦尔奇,平行地和13个事业部总裁打交道,这13个事业部总裁又服从于杰克?韦尔奇总部的若干部门,部门下去,13个子集团下去,分别和大中国区,欧洲,美洲,你看很多个区,甚至区域里面可能分区都大了,以国家为公司,这样的话,你看两条线,行政线下去,发布命令、制度,行政主要是管命令和制度,大的命令,大的制度框架,专业线是专业维度上,然后地区是落实这两个维度的命令,结合专业的特殊情况,把这两个维度的命令,结合本地化的特色,在本地执行起来,还得向上,包括向我这个维度负责,就是矩阵的端点,每个人要为上面的好几个端点负责。我们研究矩阵,其实就是在研究人类的心理,我们发现矩阵管理里面的人,最基层员工心理柔性程度不高的话,这个矩阵要崩塌。
而中国人千百年以来,中国人是服从于权威,主要是上级要明确,上级要明确是我们的国学,是我们的文化,事实上当一个人同时被两三个人命令,要在这两个命令当中取得一致的话,这个对一个人的协调能力要求太高,基本上中资公司还没有这个能力,获得这么一帮很柔性的人,这个才是恐怖的。我们的中学、小学教育,我甚至记得有一道题有标准答案,你用另外一个字回答都不行,我们还得背这个标准答案,连遣词造句,主谓宾、定状补都是固定下来的,这么长时间的教育熏陶下来,我们的人事实上不善于在被动当中寻求一致,这恐怕,尤其是独生子女这一代,基本上就完蛋了,因为越矩阵式运作,就越要求这个人开放,社会化,打开,所以这不是我们一个公司的战争,是整个中国的战争,表面上我们可以崛起,表面上我们可以跟洋鬼子公司绝一死战,我们GDP上去了,真正铺开摊子整的时候,你用我之金字塔,对付彼之矩阵式,协同性效应免谈,所以这里面,我们现在是比较土,就是总部、子集团、孙公司,我们假设我们的客户相当长时间里还会金字塔运作,所以这个没有办法,捏着鼻子骗自己。
  

白万纲
白万纲 白万纲,管理资源网专栏人物,中国首席集团战略与集团管控专家,清华、北大、人大、复旦、上海交大、浙大等众多知名学府客座教授,多个省市国资委、经贸委的管控顾问,多家超大型企业集团的独立董事。
 新集 讲解 指引 集团 操作

扩展阅读

2024年辽宁辅警转正事业编,是真的吗,政策落实情况如何? 辅警在维护社会治安、保障人民安全、服务群众利益等方面发挥着不可替代的作用,是一支重要的力量。 有人说2024年辽宁辅警要转正,要编入

  作者:王晓楠详情


2024年2月20日–21日,姜上泉导师在天津九为集团训练辅导降本增效系统。九为集团总裁、副总裁、各分子公司总经理及90多位管理人员、技术人员参加了训战辅导。九为集团(GOWE),是涵盖新材料和智能设

  作者:姜上泉详情


2024年1月28日,华润五丰集团2024年降本增效工作会议在深圳举行,华润五丰集团60多位核心中高层经管人员和降本增效云学院(深圳市财智菁英企管咨询)2位咨询老师出席了会议。华润五丰的前身是于195

  作者:姜上泉详情


2023年12月19日—20日,姜上泉导师莅临中国企业500强温氏集团佳润食品赋能《业绩突破—精益六最系统》,佳润食品100多位经管人员参加了辅导研习。温氏集团是中国著名的现代农牧企业集团,2022年

  作者:姜上泉详情


2023年11月16日,铁骑力士集团食品事业部两家公司(绵阳枫叶牧场、绵阳斯坦瑞)启动降本增效项目。铁骑力士集团总裁、食品事业部总裁、副总裁及事业部各分子公司50多位经管人员和降本增效云学院(深圳市财

  作者:姜上泉详情


2023年6月15-16日,降本增效云学院(深圳市财智菁英企管咨询)陈老师在力嘉集团启动精益人才培养项目,力嘉集团四个分子公司110多位中高层管理人员参加。力嘉集团,是一家专注于塑胶齿轮、塑胶部件、高

  作者:降本增效云学院详情


版权声明:

本网刊登/转载的文章,仅代表作者个人或来源机构观点,不代表本站立场,本网不对其真伪性负责。
本网部分文章来源于其他媒体,本网转载此文只是为 网友免费提供更多的知识或资讯,传播管理/培训经验,不是直接以赢利为目的,版权归作者或来源机构所有。
如果您有任何版权方面问题或是本网相关内容侵犯了您的权益,请与我们联系,我们核实后将进行整理。


人才招聘 免责声明 常见问题 广告服务 联系方式 隐私保护 积分规则 关于我们 登陆帮助 友情链接
COPYRIGT @ 2001-2018 HTTP://WWW.QG68.CN INC. ALL RIGHTS RESERVED. 管理资源网 版权所有